ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に？成功のための戦略と実践方法を見つけるには｜番組コンテンツ｜株式会社アートリー

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ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に？成功のための戦略と実践方法を見つけるには

2024.06.27 放送分

ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に？成功のための戦略と実践方法を見つけるには

第191回アートリーアカデミア

THEME

ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に？成功のための戦略と実践方法を見つけるには

ARTICLE SUMMARY

この記事でわかること

ベンチャークライアントモデルとは、企業がスタートアップへ投資するのではなく顧客となり、製品や技術を早期に導入してイノベーションへつなげる手法です。本記事では、従来のオープンイノベーションとの違い、実行プロセス、双方のメリット、連携機会のつくり方を解説します。

ベンチャークライアントモデルの意味
投資や買収とは異なるスタートアップ連携
課題探索から導入評価までの進め方
展示会を連携の入口として活用する方法

大企業とスタートアップの連携は、文化、意思決定速度、知的財産、期待する成果の違いで停滞しがちです。まず顧客と提供者という明確な関係をつくることで、技術を実際の課題へ素早く試せます。

DEFINITION

スタートアップの顧客になり、技術を使って評価する

ベンチャークライアントモデルでは、企業がスタートアップの製品やサービスを購入し、自社の具体的な課題へ適用します。出資を前提にしないため、契約、責任、成果物の関係を比較的シンプルにできます。

ADVANTAGE

小さく買うことで、速く確かな判断ができる

資料やプレゼンだけで将来性を判断せず、実際に使った結果から導入拡大を検討できます。スタートアップは売上と実績を得られ、企業は有望な技術へ早期にアクセスできるため、双方に具体的な利益があります。

PROCESS

課題起点で探索し、試験導入から拡大する

最初に経営・現場の戦略課題を定め、それを解決できるスタートアップを探索します。候補を評価し、限定した範囲で購入・検証したうえで、成果が確認できれば本格導入や長期連携へ進みます。

ENTRY

展示会を、発見と実証の接点に変える

番組では、展示会への出展や訪問を、単なる営業機会ではなく企業とスタートアップが出会う場として活用する案が示されました。目的と対象を定め、地元企業の出展支援まで含めて設計すれば、連携の母数を増やせます。

番組が導き出した要点
展示会で可能性を広げよう。

PRACTICE

実践のための4つのステップ

解決したい戦略課題を一つ定める
候補となるスタートアップを探索する
小規模な購入と実証で価値を評価する
成果に応じて導入範囲と関係を広げる

NEXT ACTION

課題を整理し、実行できる仕組みへ

ARTORYは、事業と顧客の文脈を整理し、ブランド、体験、デジタル施策を一貫して設計します。

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番組トーク全文を読む出演者による議論を、放送時の流れに沿って掲載しています。

TOPICS

フリップ解説

佐藤: さあ、今回のアートリーアカデミアは。

井戸: ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に。成功のための戦略と実践方法を見つけるには。ベンチャークライアントモデルとは、企業が競争優位性と戦略的利益を実現するために、スタートアップ企業の顧客となり、イノベーションを生み出す手法です。ドイツの BMW が生み出し、世界中に広がったオープンイノベーション手法で、技術が成熟していない初期段階でスタートアップの顧客となります。 Google の成長を支えた Android や YouTube、 META の成長を支えている Instagram や Oculus VR など、スタートアップの力が競争力の源泉となります。

佐藤: はい。まああのオープンイノベーションと言われるようになってから久しいと思うんですけど、まああの、やっぱりどうしてもこう大企業が、まあこうスタートアップとやっぱ連携を取ってやるってなると、いろいろこう、何て言うんだろう、利権の問題だとか、まあそこは多分一番の問題。やっぱり基本的に新しい技術を含むから、パテントとかそういったものとかが絡んでくるし、中長期的な利益でやっぱりこう見て投資していくっていう話になるから、やっぱり企業側のスタンスもわかるんだけど、やっぱりただベンチャー、スタートアップってやっぱりその、どうしてもそこの利権、まあこう、利権もそうだし、やっぱそこを目指してやっぱスタートアップするわけだしっていう。だからやっぱつべこべ経営言われるのも嫌だしみたいな。だからやっぱそこがうまくいってなかったところで、やっぱりこう、なんか BMW で勤めてたある方が、まあその BMW 時代に、要はその後は問題を解決するために、もういっそのこともう普通にクライアントとしてまあ携わっていけばいいんじゃないかみたいな。その方がいろんな企業にもやっぱこうテストもできるしみたいなっていうことをやりだしたらうまくいったっていう、いろんなその実績が出てきてきて、ドイツ中心にバーって広がってたんだけど、今世界中でこのベンチャークライアントモデルっていうのが結構採用されているみたいで。そう、それこそ日経ビジネスでもシリーズになってるぐらい、ベンチャークライアントモデルっていうのは結構注目されていますね。さっき言ったオープンイノベーションのその難しさだとか、そういうベンチャークライアントモデルが有効な理由っていうのがあるので、次のフリップちょっと見ていきたいと思います。

井戸: はい。ベンチャークライアントモデルの有効性をまとめました。多くの企業はオープンイノベーションの探索と実践に苦しんでいますが、一方でスタートアップの顧客になることで、早く、確実に、大量に成果を得られます。オープンイノベーションを難しくする要因として、 4つですね。文化の違いと内部抵抗、知的財産権の問題、企業の意思決定のスピード、コーディネートの難しさといったものが挙げられていまして。一方で、ベンチャークライアントモデルが有効な理由として、単純な発注関係、柔軟な契約と知財管理、迅速な意思決定と実行、ステークホルダーの調整不要といったものが挙げられています。

佐藤: はい。まあ本当オープンイノベーションの手法として、まああのアクセラレーションプログラム、これとかもうSONYとかがもうタクシー CM 出してたくらい、その、何て言うの、新しいビジネスモデルを応援しますよみたいな。SONY の何か力でとか技術で応援みたいなとか、何かそういうのをやったりだとか、コーポレートベンチャーモデルで企業がベンチャーモデルになっていろんなとこ出資していくスタイルとか、あの VIR ってのは IAR か、あのアントレプレナー、いわゆる起業家を社内に招き入れて、社内で起業させるみたいな。だからこう囲い込みみたいなやつ、だからまあやっぱこういうのがやっぱ難しいっていうのがあったんですけど、これ先生どうですか。

原: あの、やっぱり一番大きいのが、その知識の有無もあると思うんですけど、知的財産権に対する部分でどうしてもスピードが遅くなる、出だしがまずこれで遅くなるじゃないですか。で、そもそも要はベンチャーって企業文化がまだできてないところだったり、企業統制の前の段階のところから、大きな大手のところとやる時に、どうしてもこう意思決定が伝わりにくいとか、スピードの問題っていうのがどうしてもあったりした。

佐藤: ガバナンスの問題が一番最初にぶつかってくるんですよね。

原: ぶつかってくるんで。だからどうしてもそこのところで、要は成果を出すのがありきなんだけど、成果を求めるのが会社のこう発注側からの成果のあり方の求められ方と、受注者側で成果を出そうとする方向性がやっぱりずれやすいっていうのがこれまでのところだったと思うんですよね。

佐藤: それが単純に要は受発注の関係になるから。

原: そう。

佐藤: うん。シンプルになるから。

原: シンプルになるから。で、その知財の関係もある意味明確じゃないですか。売る側と買う側だから。やっぱりそこら辺も明確なので、スピードをやっぱり求めてやっていこうと思うと、この方、ベンチャークライアントモデルの方が明らかにいいかなって思うし、これ対象はやっぱりスタートアップの会社じゃないですか。スタートアップって一般的にはやっぱり最終的に M＆A がいい、上場なりを目指すために自分たちでお金を作るっていうためにやっていたりするので、やっぱり受発注の関係性になっちゃえば明確に収益としてのところが見える、お尻が見える中で収益の獲得っていうところなんで、スタートアップ側としてもやっぱりありがたいですよね。細かいことに縛られないから。

佐藤: なるほどね。これナツミさんどうですか？その法理不的な部分で見ると。

村上: ですね、何か思ったのはやっぱりハードルが低いなというふうに思って、始めやすいかなというふうに思うのと、あと実際導入するまでの間に実際にその資本提携があったりとか、何か出資するとかいう話になると、何かいろんなそのリスクとかも考えて、例えば商品だけのデューデリジェンスだけじゃなくて、なんかまあ税務面だったりとか、法律面のことだっていろいろ考えてから、じゃあやりましょうかって話にならないですよね。これだと技術だとか製品自体のリスクを確認した上での導入が勧められるので、手軽だなっていうふうに思います。

佐藤: これって例えばその始める前にしっかりガバナンスだとか、その要はリーガル部分を詰めるのか。ある程度やった後に、その要はリーガルの部分とかも含めてやるの、要はどう違ってくるんですか？その要は手続きに。

村上: あの、なんて言うんでしょう、手続き的な、例えば資本提携ちゃんとやりましょうっていうと、法的なガチガチなところでいうと、株主総会やって特別決議、どこまでの手続きが必要かっていうところまでやらなきゃいけないんですけど、そのお客さんとしての契約、もう売買そのものなので、ちっちゃいところと契約書のリスクチェックぐらいな感覚で済むようなイメージですかね。で、だんだん大きなものになってくると、それは総会が場合によっては必要になったりとかはあるんですけど、スタート自体はハードル低いところから始められるかなっていうふうに思います。

佐藤: そうすると後回しにする分、まあスピード感は上げれるけど、そのデメリットみたいなのもある？

村上: デメリット。

佐藤: 後回しにすること。

村上: 後回し、まあデメリットというか、まあ最終的に大きな契約をする時までに何回もテストが積めるってことですよね。逆に言うと、ちっちゃいところからこういう動きをする会社なんだっていろいろわかってから大きなところが出来るので、それまでの間に情報が蓄積できるので、そんなにデメリットはないとは思うんですけど、どうなんだろうなと。

佐藤: あとやっぱりその、やっぱベンチャーにとって一番やっぱありがたいのって、やっぱお客さんなんだよね。

原: その人がもうお客さんになるからってことですね。

佐藤: そうそうそう。要は結局お金もらえれば、そのためにやっぱ商売始めてるわけだし。そう。で、結局お客さんだからフィードバックとかもらえるわけじゃん。それでまた利用してもらえなかったら、自分たちで企業努力してまた良くしていこうとか、そういう前向きな姿勢みたいなやつはあるけど、アライアンスがどうとかこうとかって、じゃあうちのアートにもね、最初そうだったの。やっぱアライアンスでとかいろいろなんか声かかることがあったんだけど、あの、大企業じゃないよ。なんかこう、それはそうじゃん。若い子たちがさ、もう寝る暇惜しんでさ、めちゃくちゃなんかこう技術とか学んでとかそういうのやってるからさ。で、そういうのを要は活用する大人たちもやっぱいっぱいいたわけよ。だから気持ちもわかるし、そうやって寄ってくるやつらもわかるし、やっぱうざいんだよね。黙ってお金払ってくれよみたいな。それに対して頑張って仕事するから。

井戸: その辺に口出ししてくるとかじゃなくて、単純にお客さんとして来てくれってなるんだ。

佐藤: だからカスタマイズキングっていうか、要はお客様神様なんだよね、だからやっぱり。そこに基づいているから、やっぱいいのかなっていう。やっぱお金払ってもらってるから、小さい件もちょっとさ、やっぱ飲むしかないなって部分あるじゃん。それがなんか報酬とかその辺の感じをあやふやにさせられてさ、なんか来られるとそれはやる気なくなる。

井戸: なくなるね。

原: なんかこう、こっちの能力削がれてるだけの感じがするもんね。せっかく作ったものをね。嫌だそうだよね。

佐藤: そう。そういう感じはあるんかなっていう。そう。メンジョーさんどう思いますか？

毛受: そうですね、やっぱりベンチャーを守るためにもこれはすごくいいなとは思っていて。どうしてもやっぱり大企業の方が力があるので、オープンイノベーションになった時に横並びとしてやるのはすごい難しいから、ベンチャーを守るっていう意味では、大企業がお客様にいると、そのベンチャーの企業の、なんていうのかな、えーと、実績？とかにもなるじゃないですか。こんな大きいクライアントさんいますっていうので、やっぱり最初すごいそこ大事なので、そこってなかなか難しくって、大きい企業さんとやるっていうのが。ただ、これってどういう、どういったところでマッチングとかがあるんですか？こういう出会い、出会いの場所というか、ベンチャーがそのクライアントモデルをつけるにはどうしたらいいのかなっていう。

佐藤: なるほど。ちょっとそれここにも触れてくるんで、次のフリップ見ていきましょう。

毛受: はい。ベンチャークライアントモデルのプロセスです。ベンチャークライアントモデルを運用するフェーズが 5つありまして、まずディスカバーですね。戦略的課題とスタートアップのソリューションを特定します。次にアセス、提携の可能性のアセスメント、次にパーチェス、MVPの実施、 4段階目にパイロットですね。現場での実証と改善活動の実施、最後にアダプト、事業部などでの本格受け入れといった 5つのフェーズがあります。

佐藤: はい。今のメンジョーさんの質問に答える形になるんですけど、まずその、その発注側？がどういう課題があるのかっていうのをまず定義していくっていうところ。で、そこに対してどういう技術っていうものがあると、要はイノベーションが起こせるのかっていうのをやっぱりこう要件定義していく。で、その中で、その、要は技術を持ってそうな、そのベンチャーだとかスタートアップをリサーチかけていって、まあ唾つけていくような感じです。で、それで最小構成で、要はプロジェクトをその決めて発注していくっていう。だからリスクも少ないっていうか、分散させれるし、いきなりドンって投資しなくてもいいっていう。である程度投資した分に対して、というか、その発注した分に対して何かしら答えが返ってくるんで、やっぱり。その商品というかサービスなのか、製品として返ってくるから。それで善し悪しも見れるしっていう。じゃあいいところ、ここで、じゃあ、なんていうの、一緒にじゃあ取り組んでいこうかもっとみたいな感じの時に、その要は、このベンチャークライアントモデル？をもう実施していくっていうか、まあ、なんていうんだろう、まあ発注してるからもうそれもうすでにベンチャークライアントモデルなんだけど、よりこうドライブしていくような感じだよね。だからその要は来たものに対してよりじゃあ今度改良改良改良みたいな。システム開発とかでよくある話。最初プロトタイプとかベータ版みたいな感じでサービス作るんだけど、その後やっぱ徐々に徐々に肉付け。で、やっぱ企業側もやっぱりこう、ある程度その要はフィードバックとかも得ながらやれた方がやっぱサービスだとか、製品の部分だとか、現場とかの、やっぱりね、合わせてみてどうなるのかとか、その、まあプロトタイプ作ってみて、試乗して、車だったら試乗してみてどうなったのかとか、そういうことができるから。で、結局最終的にそうやって改良改良とか改善活動とかをやっていって。まあ最終的にはその要は買収するのか、まあアライアンス関係を結ぶのかみたいな。ベンチャーもスタートアップも最初からもうなんかアライアンスでどうですかとか言ってこられるよりは、まあそういう徐々にお客さんとの関係、信頼関係が出来上がった上でね、やっぱ協業だったら話はちょっと違うかなと。

久田: そうですよね。そのビジネス自体のその見通しも全然変わってくるじゃないですか。プロトタイプを持って、周囲の意見を聞いたりとかっていうのが発生してくるから、アライアンス組みましょうって言われて、それがベンチャー側としてもやっぱり儲かる話なのか、売れるのか売れないのかわからないまま組まされるより、やっぱ組んでみてもいいな、この話だったらっていうのは検討しやすいですよね。

佐藤: そうなんだよね。やっぱなんだかんだ結局形になってみないと、やっぱみんなイメージできないっていう。

原: 特にこのベンチャークライアントモデルのいいところって、ずっとアジャイルを続けれるじゃないですか。トライアンドエラーをある程度何回もやって完成品に向けてっていう進め方ができるのって、ある意味ベンチャーにとってみれば、自分たちの理想形も逆に形にしやすかったりするっていうのもあるのかなと。

佐藤: そうだね。

原: だからでもこのモデルって、私からするといつでもいや、うちやめますって言いやすいのもあったりするのは、その。

佐藤: フェーズごとに契約結ぶからね、イメージ的に。

原: なので、そういう意味でいうと、そのアライアンスと違ってどっかで切れる可能性があるっていうリスクはやっぱりあると思うんですよね。

村上: ベンチャー企業側からしてみれば、いつか切られるかもみたいな。なるほど。

佐藤: だからこそ、でも製品とかサービスの開発頑張るよね。

村上: モチベーションは高いですよね。だからお互いにモチベーション高くやっていけるのかな。

佐藤: そうですね。変な話、やっぱベンチャーキャピタルからやっぱ融資とか出資受けてさ、やってるとさ、なんていうの、ちょっと目的が変わってくるじゃん。その、要はなんていうの、顧客を作ることだとかさ。

原: そうそうそうそう。

佐藤: シリーズ化とかラウンド化とかさ、そういう話になってくるとさ、結局目的がそのフェーズごとによって変わるじゃん。ベンチャーにやらせるのやっぱしんどいじゃん。

原: そう、間違いなくしんどい。

佐藤: そう。今の時代で多分必要なのって、会社組織をいっぱい作っていくことじゃなくて、技術、技術だとか価値を作っていくことじゃん。世の中的に求められてるのイノベーションの数じゃん。会社の数じゃなくて。だけどやっぱベンチャー、スタートアップにそれもやっぱなんていうの、兼務させようと思うと、どうしてもやっぱ時代的に遅い、遅くなっちゃうじゃん。うん。その時代的に遅いっていうのは、やっぱり国単位とかでやっぱ競争負けるとか、やっぱそういったところがやっぱあるから、社会全体で考えると、やっぱりそこはもう会社機能としては求めないっていう役割を変えてった方がいいよね。大企業だから会社でしょ、中小企業だから会社でしょ、零細だから会社でしょみたいな。全部会社として機能を持ってないといけないよねっていう、ここが多分要は技術だとかイノベーションの発展を遅らせてる問題なんで。

村上: 形から入ってること自体がってことですよね。

佐藤: もちろん最終的にはそうあるべきだし、そうでもいいと思うんだけど、でも急遽なくてももういい時代なのかなっていう。それが逆に言うと、大企業とかが顧客たちがそこをサポートして理解があれば、多少会社組織としてちょっと盤上が緩くても、素晴らしい技術だとか、そこにフォーカスしてもらえるんだったら、その方がいいわけでしょ。だって何十年とか下手したら何百年ってやってきてるさ、会社に対してさ、いくらなんか AI だからとか、いろんな情報が流通しやすくなったからとか言って、その一年二年の会社がさ、その会社組織としてのさ、そのレベルで追いつけるわけがなくない？

井戸: そう、その代わりにこのね、小回りが利くっていうのがやっぱり特徴ではあるから、そこを、そこを生かしてあげるってことですね。

佐藤: 小回り効くっていうか、やっぱ価値観が新しいから。そう、だから新しいものが生まれるわけだから。

原: 今の話で踏まえると、その日本でなんでユニコーン企業が少ないのか、多分そこなんだと思うんですよ。いっぱいトライさせりゃいいじゃんって。それは失敗するところもあるかもしれんけど、そこから一個二個成功してユニコーン出てくりゃいいじゃないですか。そうするとまた新たなその価値の創造みたいなものが生まれるって考えた時に、形にこだわるのはやっぱりもうね、邪魔。

佐藤: そうだね。ちょっと次のフリップ見ていきましょう。

井戸: はい。 VCM がもたらすメリットをまとめました。ベンチャークライアントモデルを適切に運用することで、メリットは乗数的に波及する可能性があります。主なメリットとして、実質的な競争優位強化、戦略的洞察の獲得、イノベーティブな人材および文化の醸成、レピュテーションの獲得といったものが挙げられています。

佐藤: これどうですか？結構人材が結構そのね、紐になってくるのかなっていう部分はあるんですけど、梅城さん見られてどうでしょう。

毛受: そうですね、やっぱ大企業もこれまでのやり方で自社だけを守るとか、自社のメリットだけを考えるっていうのが多分ちょっともう時代的に古いっていう感じにはなってくると思うので、やっぱりこの考え方をね、変えていかないといけないっていうところがすごく大事で、そこにはちょっと人間力的なものも入ってくるのかなとは思っていますね。

佐藤: このレピュテーションの獲得って結構ミソなのかなと思っていて。フェアトレードする企業だよっていう。

毛受: はい、そうですね。やっぱり企業イメージみたいなのもすごく上がると思いますし、大企業だからこその責任っていうのがあると思うので、そこをなんだ日本がまだそこがちょっとなってないから、こう国際的に経済が落ちてきているのか。今までものづくりがものづくりがって言ってやってきたけど、結局ものづくりももう日本はできていないし、その考え方とか、そういうものが少し変化していく時期なんじゃないかなとは思いますね。

佐藤: なるほどね。まあでもこれあれだよね、俺らもさ、メタバースやるようになってさ、結構企業からのアプローチっていうかさ、変わってきてる部分。

久田: そうですよね。その向こうも対等に話をしようというか、非常に付き合い方の姿勢は変わったなっていうのは感じますね。向こうも多分元々は使ってやろうとか、なんかうまく使うみたいな感覚だったと思うんですけれども。

佐藤: まあ広告やってた時って、結局要は別に俺らじゃなくてもいいっていうのが強いじゃん。やっぱり広告もやってるんだけど、もちろん。

毛受: 下請け的なイメージってことですか。

佐藤: そうですそうです。まあその辺もやっぱフェアトレードとか、やっぱサステナブルとか言われてきて変わってはきたんですけど、やっぱメタバースやるようになってちょっと変わった部分はあるよね。

久田: 変わりましたね、本当に。

佐藤: やっぱ新しい技術だからっていう部分で、新しい概念でもあるし、今やっぱ概念がめちゃくちゃ大事じゃん。上位概念とか何か下位概念とか、なんかそういう概念のこと、要は階層化みたいなやつもすごく要は整理されてきてるし。で、さらにそこに要は技術。で、要はそうで、オープンイノベーションが進んだからこそ、なんて言うんだろうな、その、ああ、これは別に自社の資本でできるよねっていう形でやってないんだよ。どこも。だからオープンイノベーションが進んでる背景にもなってるんだけど。だから別に俺らが作ってるものでも、別にそんなもんさ、ソニーだろうがどこだろうが別にやろうと思ったらやれるじゃん。だけどそれよりも活用した方がいいっていう、で、自社のこういうものやりたいっていうのを、やっぱオープンイノベーション形式で、の思想でやっぱ来る。そこに対して結局じゃあ発注しようかっていうところで、ベンチャークライアントモデルとしてやってる部分っていうのもあるのかなっていう。だから結構大企業とか資本あるところは、やっぱまず顧客になって発注するっていう。だから合理的に多分そこに行き着いてる部分もあるんだよね。

久田: 確かに。

佐藤: テスト発注してみるとかさ。

久田: そうですね。やっぱりスピード重視っていうところは結構感じますね。

毛受: 確かにいかに大企業でもその新しい、例えばメタバースを育てるのってちょっと時間かかるかなと思うので、もうすでにできているところに発注して、一緒にそれをね、やってった方が早いは早いですよね。だから専門的な知識だったりとか、そういうものが今後すごく必要になってくるし、大事になってくるかなと思うので、いかに自分のベンチャーだったら尖らすかっていうか、そこが大事かなと思うんですね。

佐藤: そうだね。ちょっと一回本題入っていきましょう。

TOPICS

テーマ討論

井戸: はい。はい。ベンチャークライアントモデルでスタートアップとの連携が鍵に。成功のための戦略と実践方法を見つけるには。

佐藤: はい。ちょっといろいろこうね、なんかベンチャーの気持ちだとか、大企業側の気持ちだとか、そのスキーム自体のあり方について話できたと思うんですけど。これまあなんで双方なんだけど、まあここって今、まあその登場人物が今大企業とスタートアップになっちゃってるから、中小企業同士とかで考えた時にどうなのかなとか。すると結構割とね、日本全体の経済でも割といろんな人の自分事になってくるのかなと思うんだけど、どうですか？

原: あの、そうですね、なるべくその中小企業で打ち出していく、あの中小企業だからなのかもしれないけど、自分たちのこのイノベーションっていうのをうまく表現できてない人が多いのかなと思っているんですね。

佐藤: 売る側がね。

原: 売る側が。なので、要は買う側もそれがわからなかったりするっていうのもあったりして、それをもっともっと進めていくと、中小企業同士でもより良いものをっていうことはできるのかなと思うんですね。やっぱりこう、広告宣伝費に充てる費用っていうのが極端に下がってたりする、少なかったりするので、予算の部分がこんな予算があるのに、これ打ち出せばいいのにっていうのに気づかなかったりするのもあるのかなとは私は思ってます。

佐藤: なるほどね。そう。だからこそ、やっぱり今言ってたオープンイノベーションってさ、オープンイノベーションやベンチャークライアントモデルって別にスタートアップだけの話じゃないと思うんだよ。大企業がそういうマインドとか、下手したらグローバルがみんなそういう目線になってきてるから。結構だから東南アジアとかそっちのあれどこだったっけな、マレーシアかインドネシアかなんだけど、マレーシアだったかな。なんかメタバースオブザイヤーで出したいの、御社のあれをとか言ってきたりとかする。だからやっぱそうやって海外にもやっぱそうやって出していくと。

原: はいはい。違うよね。

佐藤: そう、そういうチャンスが今あるし、大企業とかもそういう目線になってるから。何が言いたいかっていうと、スタートアップだけの話じゃなくて、そのベンチャーも、要はどう売り込んでいくかじゃん。

原: そうだね。

佐藤: どうパッケージングするか。アイデアとかそういう。必ずしも技術だけじゃなくて、概念的な部分でもいいわけだし。

原: そうだと思う。

佐藤: そう。それはやっぱ伝えてく、やっぱ形成していくところから、それを広告宣伝費として考えるのかとか。

原: そうだよね。そういう意味で言うと幅広いもんね、やっぱりね。

佐藤: やっぱ育てるってやっぱある程度投資なんかってことだよね。認知してもらうための努力をっていう。さっきメンジョウさんがね、おっしゃられてた、そのどうやって大企業は見つけるんですかの、要は逆説だよね。

毛受: そうですよね。見つけ、だからその広告宣伝費に使う広告物というか、ホームページとかも、なんか自己紹介的なものだと結構弱いかもしれないので、ここを狙って大企業がクライアントになってくれるには、どう、どういう訴え方方をしたらいいのかなとか、そういう目線で作っていくっていうのも大事かもしれないですよね。戦略的にって考えると、大企業がここは欲しいだろうなみたいなのとかをちょっと見極めないと。あのね、ベンチャーもたくさんあるし、なんか丸くなってるだけでは私たちこれやってますだけではちょっと厳しいかなとか思いますね。プレゼン力ですね。プレゼン力とか発信力とかはすごい大事だし、うん、そこはやっぱ見つけてもらわないと、せっかくのこういう流れになってるんだったらっていうのは思いますね。確かに。

佐藤: そうだね。最初にさ、その会社っていうか、会社組織の話だけどさ、スタートアップしたばっかりの会社っていうか。は技術だけやってればいいって話だけど、やっぱり今の視点で考えていくと、最低限やっぱり必要なことっていうのもあるんだよね。それがやっぱりちゃんと、要は自分たちの説明ができること。それをやっぱきちんとやっぱ伝える手段を知ること。ここは絶対やっぱ必要なのかなって。だからどの企業もやっぱ今一番力いかなきゃいけないのはやっぱり発信することなんだよね。だからもしかするとこの話って技術の話でイノベーションの話だけど、だけどイノベーションは人から生まれるから。だからもしかしたらこのイノベーションをやった人とか、こういうものを考えてる、こういうマインドのある方で、こういうことに取り組んでる方って、もしかしたらこういうことをお願いして発注したら、何かまた別の、今種にもなってないイノベーションができるんじゃないかっていう。発想にも次のフェーズになる可能性があるんですね。人に対して発注しようっていう、結局。そのためにやっぱ何が必要かっていうと、どういう考え方をしているのかとか、その、例えばそこのスタートアップの社長とかになってくるわけだよね、プレイヤーとかが。どういうマインドを持ってる、どういうビジョンがあるのかとか、どういうプロセスでこういう今のサービスとか、それに至ったのかとか、そういうのもやっぱもっとやっぱプロフィールもちゃんと出していく必要があるし。

毛受: そうですね。確かに確かに。

原: 物だけじゃないんだね。

佐藤: 物だけじゃないのかなっていうふうには思えてくる。だんだん、より。だからそこにフォーカスしちゃうと、やっぱ人の方に入っていっちゃうからいかんだけど。多分今ここで話してる本質的なことって、やっぱ気づいてもらうための努力はしなきゃってことなんだよね。

原: そうだね。そうだね。

佐藤: どうですか、なっちゃん。

村上: なんかマッチングの場をもっとたくさん作る、作ってもいいんじゃないかな。実際にもう今大企業とかがそういうマッチングする場面としてコンテストを実施したり開催し合ったりとかして。で、そこにベンチャー企業の人がプレゼン大会みたいな感じですね。で、大企業の方が見に来て、あ、じゃあこれ採用しますみたいな。そういう場面がもっとたくさん出てきて流通してもいいんじゃないかなっていうふうに思います。

佐藤: 確かにな。だけどそれも多分ベンチャーからしてみると面倒くさいんだよね。

村上: あ、そうなんですか。なんでですか？

佐藤: プレゼンしに行くって。

村上: それこそプレゼン力を鍛えなきゃって話で、そういう場面でこそ鍛えられるんじゃないですか。

佐藤: いや、多分それはプレゼンすることは自分たちの仕事じゃなくて、それは広告代理店とかブランディングの会社だとか、コンサルに相談した方がいいんだよね。

村上: なるほど。

佐藤: そうだね。結局ここはどうやって手間をお互いの手間をなくして、要はどんどん要は取引を増やしていくかっていうことが重要だよね。経済規模で見た時に。

原: そうだね。

久田: それってさ、銀行とかさ、商工会議所の仕事じゃない？

村上: 確かに。

佐藤: やってくれるといいよね。紹介どんどんしてってくれると。

久田: でもそのイノベーションがこんだけ起きちゃうと、その紹介する側のリテラシーがないと繋がるのか繋がらないのかがわからないから、あそこのリテラシーを上げたらいいと思う。

佐藤: 確かに。そこの要はマネジメントするコンソーシアムだよね。だから商工会議所にしてもそうだ。コンソーシアム自体のリテラシーが上がると多分変わってくるかもしれないです。経済規模で考えると。

原: そうだよね。

佐藤: まあでもそれが答えじゃない。だからそこのリテラシーが上がるっていう、マネジメントする、人を人出会わせるところの人のリテラシーが上がることと。

原: そうだね。

佐藤: で、あとはやっぱりスタートアップ自体も少なくともそういうところに顔出して売り込むぐらいのことはしていく。であとはちゃんと web だとか SNS とかでちゃんと発信していくっていう、まあこの 2つじゃない。

原: そうだよね。最低限の話だよね、ここね。今話聞いてて思ったけどね。

佐藤: 超具体的にソリューション出そうだけど、こっちの話しないんで。一回変えてみましょうか。

井戸: はい、お願いします。

TOPICS

ソリューション

佐藤: はい、じゃあ本日のソリューションこちらです。展示会で可能性を広げよう。

久田: うんうん。高いよ。清水の舞台から飛び降りる覚悟で出ましたからね、最初。

佐藤: そうだね、あの、まあそこら辺の話もあるんだけど、まあでもやっぱ展示会に出たことで大企業でも繋がれたし。で、展示会に出たから、ああ、こういうサービスの出し方ダメなんだとか。最初はやっぱ意地張ってずっと自分たちのスタイルでやってきたけど、やっぱりあ、こうパッケージングしてわかりやすくしていくとか、工夫しててやっぱ変わってくんだよね。で、今やっぱこういう技術は作りすぎてもダメだしとか、今多分来るのこういう技術だろうなとか、多分チューニングが合ってくんだよね、社会に。必要なものが出来上がってくるし。で、それでリアルに要は来場客とのそのフィードバックのこの PDC がアホみたいに回るんだよね。で、来場客もやっぱ新しい技術を見つけるチャンスになるから。なんか展示会の会社のCMみたいになっちゃって。結局要はそれが商工会議所とかやれやいいじゃんって話だったんだけど、だからそんだけのパワーがないんだよね。リテラシーが低いっていうか、わかんないから。それこそ金融機関とかもそうだと思うんですけど。だから展示会出展してる、やってるところはみんな要はキーワードだとかさ、そういったものを今何に皆来る人は興味あるのかってマーケティングしてくから、めちゃくちゃ勉強してるわけよ。ここでやっぱ差があるよね。

原: 確かにそうだね。

久田: そうですね。

佐藤: そう。だからそういう地元のコンソーシアムだとか企業とか金融機関とかは、そういうところをやっぱ逆に行って勉強しなきゃいけないと思うし、そのいわゆるマッチングっていうことに関して。出る側もやっぱりちゃんと意味のあるところでやっぱ露出しないと、あの、やっぱりなんか違ったなみたいな感じになって、そこで可能性が途絶えちゃうから。

久田: 確かに。

佐藤: だから展示会に出展するっていうことだと思うんだけど、ちゃんと適切な。と思いました。はい。で、まあそこに対して補助金を要はつけてもらえればいいんだよ。

毛受: いいですね。

佐藤: 自治体からとか。

毛受: すごくいいですね。

原: そうより一層活性化するしね。継続性と活性化が進むからいいよね、そっちの方が。

佐藤: なんかまあたまになんとか県とか結構出てるじゃん、ITウィークとかで。まあああいうふうに自分のとこ出るのもいいんだけど、誘致するためにやってんだけど、さ、あれで要は企業とか、そういうことにお金かけるのもいいんだけど、自分とこにいるやつをもっと前出したりとかさ。

久田: そうですよね。そこの企業が大きくなれば雇用が増えて、必然的に人は来るから。

佐藤: てか自分とこの要は地域のさ、企業を出してあげたらさ、ここの地域と、地域と地元企業との関係性も強まるじゃん。エンゲージメントもソーシャルキャピタルも増えていくし。なんならこういうこの人たち、この会社たちが展示会で客を捕まえて来れば売上になるから税収増えるよ。

毛受: そうですね。

佐藤: これわかりやすい構図で多分補助金出しやすいと思う。

原: 出しやすいですね。

佐藤: で、しかも展示会出展してるさ、団体に対しても枠こんだけ買うからちょっと安くしろって言ってさ、ボリュームディスカウントも交渉できるじゃん。十枠買うからとかさ。そういうの展示会出展する側も要は会場を広くしていけるから、規模感もっと広げれるから、各県にさ、十枠ずつ買ってもらってとかやったら、その枠だけでも作れるじゃん。そしたらもうそんだけの集客率上がるし、集客量になるみたいな。

原: そうだね。

佐藤: だからいいことが出てくる。結局だから税収するところがお金を出すのが一番経済が回るんだ。

原: そうだね。

佐藤: ただ何に出すかっていう、そのスキームの部分をちゃんと考えて出して効果が悪くなるから。一番いいのはやっぱ地元企業にお金出して、てか出展者の枠買ってやるのが一番いい。

久田: いい。

原: いいね。

久田: 出た。じゃあ絶対いいよ。やった方がいい。

原: 効果的。

佐藤: もうソリューションじゃ足りんくなってきた。スキーム書かんと、書かなきゃいけない。思い付いちゃう。一言じゃ書けない。

原: 書けない。

佐藤: スキームが、ソリューションからスキームになってきた。

久田: 全部組み立てて。

佐藤: 組み立てて。

原: 仕組みなんだよ。

佐藤: 見て。業者に出して、見て。お金出して。はい、ありがとうございました。

井戸: 来週以降の放送はこちらの通りとなっています。来週も木曜日の夜十時にお会いしましょう。次回もお楽しみに。

佐藤: はい、最後までご視聴ありがとうございました。さようなら。

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