佐藤

今夜も始まりました アートリーアカデミア。

井戸

本日のテーマはこちらです。「タレントマネジメント。KDDI ジョブ型人事制度の実現に向けて。今年４月、KDDIは新たな人事制度の実現を推進するタレントマネジメントにSAP(サップ) SuccesFactorsの活用を始めました。タレントマネジメントとは、従業員が持つ才能やスキル、経験値などの情報を「人事が一元管理する」ことにより、戦略的な人事配置や人材開発を行えるようにすることです。KDDIは、「人生100年時代を見据えたプロをつくり、育てる人事制度」の構築・実現を目指して、「KDDI版ジョブ型人事制度」の導入、新たな働き方への変革や社内DXを進めているとのことです」

佐藤

「タレントマネジメント」ということですけれど。いつものように(蒲生さん、補足等あればお願いします)。

蒲生

『SAP SuccessFactors』は、世界200国以上で使われているタレントマネジメントシステムです。どのようなものかと言うと、従業員のステータスをデータ化して最適な配置に置いたり、「その人にふさわしい給料はいくらか」までも割り出してくれるんです。それ(SAP、SuccessFactors)をなぜKDDIが導入し始めたかと言うと、KDDIの会社の方針に「ジョブ型人事制度に切り替えよう」というものがありまして。これまでの「メンバーシップ型」からジョブ型に切り替えていくのですが。「メンバーシップ型」とは何かと言うと、「従来の採用」というか、要は「新卒を、大勢採用して仕事を割り振っていく形式」のものです。一方、「ジョブ型」は、仕事をする上で「ここの人が足りない」という状況に対して、「最適なスキルの人材を採用して配置する」という、いわば「欧米式」の採用スタイルなんです。「この期間だけこのスキルが必要だから」という感じで「数年契約などで雇って、配置する人事制度」に変えていくというか。だから、それ(ジョブ型人事制度)をやっていく上で、「従業員のスキルの見える化に注力しなければならない」ことから「システムを導入し始めた」というお話です。

井戸

要は、「人が足りなくなった時に安易に採用するのではなくて」ということですよね？ 「社内のあそこに最適な人材がいるから、そこから持ってこよう」というわけですよね？

蒲生

なんですけど……。

佐藤

どうですか？ 原さん。

原

「話の本質」と言うか、分かりやすく言うと、(ジョブ型人事制度は)「離職率を下げるための採用制度」だと私は思っているんです。

佐藤

だけど、これ(ジョブ型人事制度)は、いわゆる「欧米式の契約社員制度にしていく」という話でしょう？

蒲生

契約社員制度を導入するために、「従業員それぞれのタレント性を見える化させていこうよ」という話ですね。ただ、その範囲が「今後採用していく人」だけでなく、「今いる人たちも対象となっている」ということです。

佐藤

(それはアルバイトやパートで契約している人たちを)「契約社員に切り替える」ということ？

蒲生

違います。「今いる社員のデータも見える化させていこうよ」というお話です。

佐藤

「雇用のあり方を変える話」ではないんでしょう？

蒲生

雇用のあり方は、「今後変えていく話」ではありますけれど。

佐藤

「(雇用のあり方自体も)今後変わる予定だけど」ということ？

原

その人を(配属)希望や「こうなりたい」というものに対して当てはめていくことで「合った職場に持っていく」ということですね。私の見解からすると、それ(ジョブ型人事制度の導入)で「離職率を下げていって、人の流動性を抑えよう」という「マネジメント制度」なのかな、と。ただ、その一方で、「会社としての魅力を引き出すこと」も「タレントマネジメント制度になる」ので。そうした活用の仕方もあるとは思うんですけれど。

佐藤

うちの会社(アートリー)だと「こういうポジションが必要だから、こういう採用しようよ」みたいな話になりやすいんだよね。「なりやすい」というか基本的にそうなんだけど。それ(アートリーの採用の舵取りの要領)とは、また少し違うんだよね ？

蒲生

分かりやすく言うと、RPGゲームみたいに社員それぞれにレーダーチャート……六角形のチャートが割り振られていて。「能力」や「メンタル」などの項目があって。だから仮に悪く言うと「社員をパターン化」するわけです。例えば「『C型』と言うか『 Cパターンの子』が辞めた」として。それで取り急ぎ社内を検索したら、「Cパターンの人」が出てきたとして。その場合、「その人を割り振る」なり、「新たに『Cパターンの人』を採用する」という使い方ができますよね。

佐藤

だから、基本的なイメージとしては「人材をデータベース化して、プロジェクトに応じてアサインしていって、一つのユニットを作っていく」ということだよね？

蒲生

そうです。「非科学的な人事決定をDX化した」と言うか……。

佐藤

なるほどね。要は「フィーリングでやっていたことを科学化していく話」ですね。それ(タレントマネジメント)をする上では『SAP』という「共通ソフト」があるんだよね？

蒲生

いろいろありますよ。『SAP』もありますし。日本で言うと『タレントパレット』や『カオナビ』などもありますし。

佐藤

いわゆる「『セールスフォース』みたいに流行っている」んでしょう？

井戸

そうです。「社員の管理ができるもの」です。

佐藤

「タレントマネジメントのソリューションソフトウェアになっている」ということ？

佐藤

どう？七菜子。システムエンジニアから見た見解は。

久田

「本人がこれだって思っているものと向いてるものが必ずしも合っているとは限らない」とはよく言われますよね。例えば、「イチローが成功したのは、努力はもちろんだけど、野球と出合えたからだ」みたいな。「それ(本人の適性や向き不向き)がデータ化されて、企業から提案してもらえること」は「本当にありがたい」と思います。

佐藤

要は「自分よりも企業のほうが(自分自身のことを)知っている」みたいな話だよね？

井戸

「第三者視点からの評価が分かりやすくデータ化されている」ことになります。

久田

「どこに配置されると自分の能力を一番発揮できるのか」は、「実際にやってみないと分からないことも少なくない」ので、ありがたいと思います。

佐藤

あながち「自分よりも(自分自身のことを)知ってる人たちがいる」という話だものね。企業なら、「統計も持っている」だろうし。「評価してくれる」というか「俯瞰して見られる人がいる」わけだから。チャンスはあるよね。ちなみに、RYUちゃんはどう思う？

RYUICHIRO

「自分の得意・不得意を知っておくこと」は大事ですよね。それに「企業に入った」からには、「貢献したい」と思うはずなので 。そうした意味で、企業側から「こういうことが得意だよ、こういうことは不得意だよ」と提示されるようになれば。実際に、「自分の得意・不得意」は「分かっていない人が多い」と思うので。(企業側から)教えてもらえることは「目安がある」と言うか「すごく良いな」と思います。

佐藤

逆に、「今までされていなかったこと」のほうが不思議な感じだけどね。「科学的に」と言うか、「これまでの時代はそこまでデータが使われてこなかったの？」という感じがするけれど。

原

これまでの時代は、「会社が欲しい人材」ではなくて、「会社がやって欲しいことに人を当てはめること」がメインだったから。

佐藤

要は「コンビニの店員感覚」なのか。「『(入ったからには、)覚えてよ』みたいな話」と言うか。

原

「人がいないから、ここの位置に当てはめよう」と言うか。

久田

日本は「物作りをしてきた」というところが大きいのかもしれないですよね。「弟子入りして、教わって、職人になる」と言うか。結局、「ロットに入る」じゃないけれど、「人材が作り上げられている」ところはあるから。要するに「元々の個性はあまり気にしない」と言うか……。

井戸

「関係ない」と言うべきか。そもそも「それ(現場の環境への順応)ができる人が重宝される」ということですよね。

佐藤

結局は、「得意不得意で配置されるから、科学的なマネジメント法」ということなんだよね？

井戸

確かに、「スキル」や「資格」、「会社で出してきた成果」のような「目に見えるもの」も「一元管理される」のですが。『SAP』が入ってるかどうかまでは分からないですが、「性格診断みたいなもの」を取り入れているタレントマネジメントシステムもあって。

蒲生

アンケート用紙の結果などですよね。

井戸

そう。だから、「性格がいろいろと細かく分割されるような性格診断」を元に、「あなたはこのタイプだから。この系統の仕事にはすごく向いているけれど、こちらの類の時は、こちらの考え方をしないとやりづらくなるよ」みたいに「管理までできるシステム」などもあるんです。だから、私は(タレントマネジメント制度を利用したジョブ型人事制度を)「会社側が人間をより知る」と言うか「社員をより知れるようなシステム」になっているからこそ、「戦略的配置ができるようになるのだろうな」と理解していました。

佐藤

それならいっそのこと、就職する時に『マイナビ』や『リクナビ』みたいなところから、ヒアリングシートみたいなものを手に入れて、そのまま会社に渡せれば良いのに。

原

「適性の部分」を「そのまま」ね。

佐藤

彼ら(マイナビやリクナビなどの就転職サービス)は、「その辺り(適性診断関係)に対するビッグデータ」を持っているわけだから。

蒲生

ちなみに『カオナビ』はリクルートの資本が入っています。

佐藤

「徳川家康が出てくるCM」だよね？ あれは面白いよね。

蒲生

なお、『ハーモス』は『ビズリーチ』の新事業に当たります。

佐藤

なるほど。結局、「指標を定義化して、採点して、システムに落とし込む」という話だよね。だから詰まるところ「スコアリング」なんでしょう？

久田

スコアリングですね。

佐藤

「マーケティングオートメーションやSFA(セールスフォースオートメーション:営業支援システム)みたいなものの人材版」が「仕組みとして活用されている話」というわけか。それを「KDDIがやっている」ということか。

佐藤

一度、課題も見てみましょう。

井戸

「タレントマネジメント 課題:人的資本を最適に配置するには？」

佐藤

「最適に配置するには」ということですが、(皆さん)どうでしょうか？

原

これは「そもそもの人事考課制度」が「きちんとしていること」が前提になるでしょうね。(タレントマネジメントで重要な要素は)「性格判断だけではない」ので。「目標達成」なども踏まえられて「『評価』になっていく」と言うか。

井戸

そうですよね。「成果」などの「はっきりと目に見えるもの」も。　

佐藤

まずは「正しく指標を収集できているのかどうか」という話のわけね。

原

だからそこを会社としてきちんと把握しないと、「『 SAPの情報だけになってしまう』と良くないことは気に止めておきたい」という話ではあるよね。

佐藤

それこそ本当に、集客の面でも、販促ツールのマーケティングオートメーションでも、「メルマガをパーソナライズして配信していく」にしても。だけど結局それも「実際に何％がパーソナライズ化されているのか」は、「クエスチョンマーク」だよね。もしかすると、「クエスチョン」と言うほどでもないのかもしれないけれど、「開封率」などを見ていくにしても、「人はそこまで単純ではない」よね。

井戸

(メルマガを読むかどうかは)「気分次第」ですよね。

佐藤

気分で変わるし、「ライフスタイルが変われば」ということもあるし。だから本当に「人」はそうだよね。社内でも、「今はやる気があった」としても。例えば、「上司に一言言われ」や「誰々と変な感じになっちゃった」などで「モチベーションが変わる」から。

井戸

変わりますよね。「人」は難しい。

佐藤

だから、これ(タレントマネジメント)は、システムに「どこまでの複雑性を持たせるか」や「どこまでの領域にしておくか」という話だよね。

原

確かKDDIもそうだったと思いますが、「一対一の面談」を定期的に設けているんですよ。

井戸

上司と部下で？　それとも人事と？

原

上司と部下はもちろん、「人事なども含めて」という話でしょう。それで、「今のモチベーション」や「どうしたいのか」「数値としてどういう能力を持っているのか」を定期的に見ているはずなので。そうしなければ、「コントロールはできない」ですよね。おそらく「年１回」でやっていたとしたら、無理でしょうね。さっきの話で出ていた「モチベーションのブレ」なんかは呆れるほど起こるはずなんで。おそらく「適性化はできない気がする」んです。

佐藤

それなら、日報などの「今日やった業務」に対して、5段階で顔で評価を付けて。

井戸

「ニコニコ」みたいなやつですか？

佐藤

「この仕事は楽しかった」「これは微妙」みたいに。

久田

良いかもしれない。それは分かりやすい。ビッグデータも集まりやすそうです。

佐藤

業務が一つ一つカテゴライズされていって。ポップだよね。

井戸

ポップなら、日報を書いてる側も苦じゃないし、見る側も視覚的に見やすいですよね。

佐藤

一応、「ニコちゃん付けている理由」や「バッドを付けている理由を一言選択」というか、アンケート式でも良いけれど。ある程度の年月が経てば、「その人のビッグデータが貯まっていく」かもしれない。

原

ごめんなさい。これは「安直な発想」になるだろうけど、(日報のニコちゃんやバッドの添付は、)「仕事の好き嫌いを選び始める話」にならない？

佐藤

「それすら含めて」でしょう？ 要は「好きな仕事ができてる」ということは、「その配置は間違っていない」という話だから。あとは「チームにどういう人を入れて、ユニット組ませて、どうやってケミカル……。」

原

シナジーを。

佐藤

「作るのか」という話もあるし。実際、「苦なことをやらせている」ということは、「その人に合っていない」ということでしょう。それ(業務が不適性なこと)が「潜在的なものなのか」「先天的なものなのか」「能力的なものなのか」「モチベーション由来なのか 」まで分かれば、マネジメントとしては「まあまあなものができる」んじゃない？

蒲生

日本語では「タレントマネジメント」と言われていて、海外でも同じツールが使われているのですが、海外での言い方は、「エンプロイヤーエンゲージメント」なんです。

佐藤

要は「エンゲージメント(愛着)管理」でしょう？

蒲生

「モチベーションの管理」と言うか……。

佐藤

結局、「モチベーションの話」なんだよね。俺は思うんだけど、「スキル」には、「その職種やってる時点」と言うか「その会社入っている時点」で、「ある程度セグメント(細分化)がかかっている」よね。要は極端な話、「好きでもない会社に就職するケース」は……。

井戸

「なくはない」だろうけど、(入社試験を受ける段階である程度は)「選んでいます」からね。

佐藤

例え、「選んだ中ではベストではなかったかもしれない」けれど。その中で「何とか仕事を見いだせている」から。「嫌なことがあっても続けられている」というわけだから。「スキルに関すること」は、おそらく「問題にならない」だろうし、(仮にあったとしても、)「やっているうちにできるようになる」だろうし。

井戸

好きなら特に(そういう可能性はありますよね)。

佐藤

おそらく、そうだよね？ 何だかんだ言っても、「結果的に配置されること」も多いよね。「君はこれが得意だよね？」みたいな感じで。だからほとんどの場合、そこに「科学的な根拠」は「いらない」のだよ。

蒲生

「本来は」ですよね。

佐藤

「絵が上手い」「デザイン好き」という人なら、おそらくデザイン系に入って、活躍するだろうし。「やかましいまでにしゃべる人」なら、「コミュニケーションが得意なら、営業ができそうだね」と(営業職に配属されるだろうし)。これは「本能的な勘」で、「科学的根拠はいらない」んだろうね。だから、(AIによる一括採用で)「ビッグデータでまとめてバーンと配置する」なら分かるけど。本当に難しいのは「受動データ」だっけ？ ジョブ理論の本であるよね。結局は「掘り起こさないと出てこないデータ」だから、「タレント性」ではなくて、「エンゲージメントマネジメントをしないといけない」ということだよね。

井戸

「モチベーション管理」と言うか。人だから。

佐藤

「モチベーションで変わってしまう」から。だから「一番難しい」わけだよね。

原

「好きこそ物の上手なれ」ではないけれど、「好きな場所にいて、好きなことをやっていくから、どんどん伸びていく」ということだよね。

佐藤

もはや「モチベーションの問題」なのかもしれないね。会社の価値観と自分の価値観、例えば「働き方の価値観が合わない」場合の「衝突」や「プライベートでのモチベーションの低下」あるいは、「社内での人間関係 」に「サラリーの話」と言うか「給与」。問題になるのはおそらく基本的にはこの辺りだよね。だから「見えにくい」というか「掘り起こしにくいもの」を「どうやってマネジメントしていくか」ができ上がってこれば、「割とハッピーに回っていくのかな？」とは思った。

原

会社としても「リスクを減らせる」よね。言い換えると「やりたいことができる」と言うか。要は「モチベーションを維持していく中で、仕事をやってもらえる」から。離職率も低くなるだろうし。だから「もっとこういうことをやりたい」という要望を出せば出すほど、「それ(出した要望)に合った仕事が作られていく」わけですよね。会社が「要望に合う部署や役割を作っていくこと」も考えられる話だものね。

佐藤

だから、タレントマネジメントを「本当に上手く活用していく」となると、おそらく使い方としては「配置」ではなく「新しい仕事の創造」だと思う。要は「会社にこういう人材いるけど、実際はこういう仕事もできるかもしれません」と言うか。「実はこの領域に踏み込めます」みたいな。例えば、「実は飛び抜けたパソコンオタクだった」ではないけれど。

井戸

もはや「会社に新しい職種を作ってしまう」んですね。

佐藤

「趣味の領域ではすごいやつ」と言うか。そういう人は少なからずいるよね。

井戸

確かに。「スペシャリストの人」は、結構いますよね。

佐藤

いるよね。「会社に見せない姿」や「前職で」みたいなところでスキルを培っていて。ということもあるから。「実はやれるんだけど」ではないけれど。その人たちをコラボさせていくと、「実は今やっているウェブサービスの管理ができたんだ」や「実はここの企画に入れたらすごいものができ上がったんだ」という可能性もあるよね。

原

だからむしろ「会社がそれ(人材の組み合わせでできること)を創造していく力」を持たなければならない、と言うか。「そういう(人材の組み合わせを試せる)場所を作ってあげる」と言うか。

佐藤

だから「AI入れて、人がなかなかひらめかないようなアイデアを求める」と言うか。「AIはシナプスの置き換え」だから。要するに「DX」だから。

原

「連結させていく話」ですよね？

佐藤

そう。「データを放り込んで連結させる話」だから。

久田

「ニューロネットワーク」ですね。

佐藤

もはや「ニューロネットワークの話」だよね。だから、AIが進化していけば、「データを突っ込めば、新しい仕事が創造できますよ」みたいな話だよね。もしかしたら、その部署の中で「実はこうやったら良いんじゃないの？」みたいなことがあるかもしれないけど。「そこまで複雑なことはなかなかできない」かもしれないよね。「余りが出たらどう処理するか」という「いろいろなパターンを出さなきゃならない」から。「どこまでできるのかな？」と思う。それよりまず、第一段階でここまでの能力があるなら、「こういう可能性がありますよ」と提示するべきというか。

佐藤

『ワトソン』というAIが流行った時に、料理メニューの開発のウェブサービスのデモンストレーションが話題になったでしょう？ 「世界中の料理メニューを(AIに)突っ込んで、新しい料理メニューを作りまくれるサービス』があって。そういう使い方は「あり」かもしれない。だから「タレント性」というか「人材ビッグデータが生まれた場合」に、「新しい仕事の創造の必要性」が出てくる。そうなると、「プライベートもある程度抽出できると良い」よね。だけど、それ(プライベート)には、「どこまで踏み込んで構わない話なの？」というところはあるよね。

井戸

そうですね。今や難しいですものね。

原

「私生活と仕事は別です」とは本当は言えない話だよね。だけど「私生活がボロボロの人が良い仕事ができますか？」と言われた時に……。

佐藤

という話なってくるよね。だから、「健全な業務提供ができない話」になるよね。

原

言い換えると、「これが適性な仕事だよね」という話だったはずが、「本当はできないかもしれないけれど、あなたはこれが向いているからどんどんやってね」という話になってしまうと言うか。

佐藤

だから、「人的資本を最適に配置するには」だけど 、なかなか「一言で」と言うか、「タレントマネジメント」や「才能の話」だけでは、「まとめきれない」と思う。

原

あと、採用の時にはテストを受けますよね。 ごめんなさい。言い方が悪いけれど。あれ(人事採用テストは)「(成績の)良い人の評価方法」は何回もやっているとだんだん見えてきますよね。言い換えると、本来その人が向いていなくても、「そっちをやりたい」と言った場合、「そこに振れる」わけでしょう？ データとしては「積み重ね」だろうけど、「成果が出てこないこと」と「やりたいののギャップ差」だけは「見えてくる」から。おそらく「それはどうなんだ？」という話になると思います。とは言え、「データ上では偽れる」んじゃないかな、と思うところもある。そういうところも含めて、「最適化の中でどう捉えるの？」と言うか。

佐藤

だけど、それは「本来やっていくべきこと」なんだけど。全てが連携されてくるから。本当に「業務のスコアリングの話」になるから。「業務がスコアリングできる」と、「その人のタレント性」を「本当に引き出せるかもしれない」とは思うけれど。

井戸

そうですね。「求められていること」と「自分がやりたいこと」や「やれること」とのマッチングと言うか、「ギャップが少なくなってくる」ということですよね？

佐藤

だから、それ(業務スコアリング)を「どの規模の企業でやるのか」という話だよね。やれる会社はだいぶ減るよね。例えば、全社員が100人の会社だとした場合。それなら「システムを使うよりも」という話になるだろうし。

井戸

おそらく、「対話したほうが早い」ですよね。

佐藤

それなら、「その人の今日のモチベーションなどを簡単に吸い上げられるツール」が必要だろうね。

井戸

さっき言ってた「日報」みたいな？

原

「満足度」と言うか、だよね。「この仕事をやれて良かった」という話は、ある程度の規模がないと「どうしても当てはめられない」ですよね。

佐藤

だから、スケールメリットないとはっきり言って微妙な感じになっちゃう。だけど、そのまま放って置いたとしても、「いつまで経っても、成長できない」という話になるから。本当にツールと言うか「SNSのように気軽にやれること」が重要なのだろうね。

原

そのほうが継続もできるし。

佐藤

「吸い上げのところ」が問題になっているのは分かったから。一度、(みんなの声も)見てみましょうか。

井戸

みんなの声を聞いてみましょう。『強いチームは適切な人材配置で決まる。』

佐藤

それ(強いチームは適切な人材配置がなされていること)は当たり前なんだよ。だから、「余ってしまった人たちをどうするのか」という話になるわけで。一軍の話は「しなくて良い」の。『レアルマドリード』や『巨人軍』は「作ったら終わり」なんだから。

原

(今しているのは、)「そこ(一軍)に当てはまらない人の話」だからね 。

佐藤

分かりやすく言うと、「メッシやクリスティアーノ・ロナウドがいない状況でどうするのか」が、「タレントマネジメントの話」だから。

井戸

「一個人の話でもない」ですよね。チーム内での相性もありますよね。

佐藤

そうだね。「適切な人材配置」だから。

井戸

次、いきましょう。『個人の素質を生かし、戦略的に育成するのはあり。』

佐藤

うちの会社(アートリー)もそうだけど、零細や中小はこれ(戦略的育成)ができないと、どうしても無理。あとは「時間を犠牲にしている」わけだから。大企業はもはや「時間さえ資本で解決している」から。中小は「資本がない」から。だから「時間を使いながらもどうやって有効活用していくか」が最大のテーマだから。

原

(時間は)マネタイズには「最も結びつきにくいところ」でもあるから。

佐藤

だから本当に「これ(人材配置)を最適化しない限りは、伸びていかない」とは思う。

井戸

『増員して成果を出すより、今いる人で成果を出す時代。』

佐藤

それは「どちらも」だよね。今いる人たちで成果が出たら、「増員しようぜ！」という話になるから。

井戸

「足りなくなった」と言っては、増員がなされる。

佐藤

「フェーズが違うだけの話」だから。何だか「ここに上がってきたやつを俺が切り倒しているだけ」になってきた(笑)。

久田

「そういう番組」ではないです。

佐藤

趣旨が違う。

原

「どちらが先か」という話だよね。結局、会社としては「必要な時に必要な人員を増員しなくてはならない」けれど、「タイミングが難しい」という話ですよね。

佐藤

そうだよね。「ニワトリと卵の話」だもの。

井戸

最後、いきましょう。『部下の得意不得意 好き嫌いを把握することは大事。』

佐藤

『ストライプ』だったかな？ Twitterだったかな？ 今読んでいる本でもそうだったけど。「『自分説明書みたいなもの』を少なくとも社長は作るべきだ」という話があって。要は「どういうことに喜ぶか」や「どういう仕事がしたいか」みたいな内容が書かれていて。全社員がそれ(自分の取説のようなもの)を持っていれば、例えば「このチームでやります」となって、仮に「お互いにはじめまして」でも、「スムーズに仕事を始められる」と言うか。どう言ったら良いのか分からないけれど、昔流行った『動物占い』みたいなやつと言うか。

原

相性の……。

佐藤

「相性」と言うか、「相手を知っておくこと」と言うべきか。

井戸

「どういう人間か」。「相手がどの動物パターンか」ということですよね。例えば、「あの人はクロヒョウタイプなんだ」みたいな。

佐藤

「自分のプロフィールを持ち歩く」と言うか。だから、「自分の取扱説明書みたいなものを作ると良い」とは思う。

井戸

(それ(自分の取説)があれば、)最初の煩わしいものもない。

佐藤

俺も「やろうかな」とは思うんだけどね。……それがソリューションで良いよね？

井戸

今、少なからず「終わった感」がありましたよね？

佐藤

終わったよね。

井戸

それでは本日のソリューションをお願いします。

佐藤

本日のソリューションはこちらです。「クラブ制度を作ろう！」

井戸

クラブ？

佐藤

部活？ クラブ？ 何と言おうか考えていたけれど。うちの会社でもやろうと思っていたことがあって。一人一人に月額5千円なり1万円なりを渡して。例えば、「映画を見に行った」り「何かショーを見に行く」だとか。それこそ『YORU MO-DE(ヨルモウデ)』でも何でも良いんだけど。本を買ってもいいだろうし。要は「自分がやってみたいこと」を「少しやってもらって」。それに対する「読書感想文的なもの」を「みんなの前でプレゼンテーションしてもらう」。そうすると、プラスの意味で「その人の趣味の領域などが見えてくる」でしょう。だから、「プライベートに踏み込むわけじゃないけれど、そこのデータをどうやって吸い上げるか」と言うか。だから「お金をあげるから、あなたの体験をシェアしてくれ」と言うべきか。そこから「その人の趣味趣向」や「どういうところに向かっていきたいのか」「どういうスキルを付けていきたいのか」を探っていく、と言うか。「潜在的なものが見えてくるのかな？」と思って。

井戸

(その人の)「考え方」などは「見えてきそう」ですよね。

佐藤

それ(自分が考えていたこと)を「何と表現しようか」と思って。「クラブ制度」なのか、「部活制度」なのか分からないけれど。

原

それは「会社の福利制度としてやる」んですよね？

佐藤

そう。「福利厚生制度としてやろう」と思っていたの。ずっと前から考えていたけれど。そういうことから「だんだんと見えてくるものもある」と言うか。「その時のエンゲージメント頼み」では、「なかなか難しいところもある」だろうから。こういう形でやって、「データを作らせるためのアクションを仕掛けていくこと」は「良いこと」なのかなと。

原

「趣味嗜好やプライベートも知りながら、その人の方向性も見えてくる」ということか。

佐藤

そう。これは元は「どうやってクリエイティブ性を高められるか」みたいなことを考えていた時に思い付いたことなんだけど。

井戸

要するに「インプットする制度」ですものね。

佐藤

確かに(企業側からすれば、)「インプット制度」だよね。それが良い。「インプット制度を作ろう！」だね。(このソリューションの手柄は)譲ろう。

井戸

ありがとうございました。いただきました。

佐藤

詰まるところ、「タレントマネジメント」とは、「ソフトウェアの話」がメインなんだね。

蒲生

(「ソフトウェア」というより、正しくは)「タレントマネジメントツール」ですね。

佐藤

「ツールの話」だね。俺もこの間少しだけタレントマネジメントの本を読んでいたから。シリコンバレー辺りでは、タレントマネジメントが本当にいろいろな手段で考えられているんだよね。OKR(目標と主な結果)として。KPI(重要業績評価指標)やKGI(経営目標達成指標)ではなくてOKRとして設定されていて。これ(タレントマネジメント)にはもう少し触れていきたいよね。「一言で終わらせられる話ではない」から。「一晩でも話せそう」と言うか。(第２弾があるかは、)「ぜひ、こうご期待ください」ということです。ありがとうございました。

井戸

来週以降の放送はこちらの通りとなっています。次回の放送も木曜日の夜10時からです。また次回もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さようなら。