佐藤

今夜も始まりました。アートリーアカデミア。

井戸

この番組は、ソリューション事業を行う株式会社アートリーが放送するソリューションバラエティ番組です。世の中のさまざまな出来事に対して、ソリューションを見いだしてまいります。

佐藤

本日のテーマにまいりましょう。

井戸

さっそくまいりましょう。本日のテーマはこちらです。　「ダイバーシティマネジメント 多様性を認める企業文化を。ダイバーシティ・マネジメント委員会を設置。昨年11月、『ドン・キホーテ』や『ユニー』を子会社に持つ『パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス』が、CEOの直轄組織として「ダイバーシティ・マネジメント委員会」を設置すると発表しました。女性が活躍できる環境作りとともに、LGBTやシニア、外国人、障がい者など幅広いダイバーシティの推進に積極的に取り組む方針です。ダイバーシティマネジメントとは、価値観や考え方、経験の違い、性格などの多様な人材を積極的に活用し、生産性を高める取り組みを言い、企業価値向上の一環として取り入れられています」

佐藤

「ダイバーシティマネジメント」ですけれど。どうですか、徹郎さん。何かニュースの補足があれば(お願いします)。

蒲生

ダイバーシティマネジメント。直訳すると「経営の多様性」ですね。ここ10年ぐらいで「ダイバーシティ」という言葉は、一部の企業には取り入れられていて。ただ、それは「ダイバーシティ推進室」(という形です)。(要は)「多様性を少しでも推進して認めていこうよ」というところで(止まっていて)。今回はもはや「ダイバーシティ経営」。詰まるところ、「多様性を取り入れながらも、企業の文化を作っていこうよ」というところです。今回のポイントは「CEOの直下にダイバーシティ・マネジメント委員会を設置した」ことでしょうね。「 いろいろな社員の中をまとめるテーブルの席に、CEOも毎回着くよ」ということだと思います。「 こういう取り組みあるから、その部署でやっといて」ではなくて、「これは社長の直下案件としてやるよ」というところが 一つのポイントになるでしょう。

佐藤

(原)先生、「ダイバーシティマネジメント」と言っていますけれど、「 ダイバーシティ」と言うのは、(具体的な)範囲としては「どこまでのこと」を言っているんですかね？

原

範囲としては「なんでも入る」と思いますよ。例えば年齢や性別、それからLGBTの方々。あるいは体が不自由な方などどんな方も踏まえて「労働に参加してもらう」もしくは「経営に参加してもらう」という(ことが意味合いだと思います)。だから事の発端は、恐らく「労働人口の減少」だと思うんです。どんどん人口数……、日本の人口数が減っていく中で。でも、労働というか会社としては維持しなきゃならない人員数がありますよね。だから、「そこが足りなくなるのをどう解決するのか？」が最初の話だと思うんです。ただ、この「多様性」という言葉に対しては、「いろいろな価値観が必要になるんじゃないのか？」という気がしますけどね。 例えば、お客さんからの視点として「これはなきゃいけないんじゃない？」と言っていたものが、「経営面に入ってきた」ということが、今の「ダイバーシティマネジメント」という言葉になってきているのかな、というように思うんです。

佐藤

結局、「市場やニーズが多様的になってきている」からこそ、「新しいジェネレーションや価値観に対するところをキャッチしないといけない」ということだよね。だから、「いろいろな人がいるほうが、今の時代は有利になる」ということですかね？喜久子さんも社長としては大先輩ですけれど。どうですか、こういったことに関しては。

永末

やはり「個々の時代」というのは分かりますけれど。経営陣側にすると、さっき(原)先生と楽屋で少し話していたのですが。「会社には難しいところもあるので、そこはどういうふうにやって行くかを考えないとね」とおっしゃっていたので。ただ、実際にいろいろな人がいれば、様々な考え方をキャッチできるので。そういう意味では、会社側としては「いろいろな意見を聞いて、吸収できるかな？」とは思っています。

佐藤

でも、これからSDGsも踏まえると、企業は全体的に「やっぱりこうしていこうよ」みたいになるということですよね。だからこれは「ニュースとして聞いてもびっくりするようなことでもなくなってくる」ということですかね。でも『ユニー』の会社(パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス)はなぜ「今このタイミングでやる」という話を出したのかな？

井戸

確かに、「なぜこのタイミングか」は気になりますよね。

蒲生

『ユニー』さんというか『ドン・キホーテ』さん。今や世界中に店舗があって、「外国人の雇用」も促進しているので。日本文化……、日本の会社で言うところの「日本の文化」だけでは「賛同が得られない」というところもあって。こうして大々的に……。

井戸

「(企業自体が)大きくなってきた」ということですね？

佐藤

だから、「(企業を)グローバルに展開していこう」と思うと、「人材としてもダイバーシティを受け入れていかないと難しい」ということだよね。

原

日本の会社だとイメージが付かないかもしれないですが。海外の会社で言うと。例えば『イケア』さんなどでも、女性の店長さん・支店長さんが立っている場合があるので。そういうところで言えば、「日本はまだ遅れている」という認識が強いのかなと思うんです。でも、「世界に向けて、追いかけなきゃいけない」という体制は、イメージ的にも作らなきゃいけない。

佐藤

そういうことだよね。お二人(RYUちゃんと横井さん)は、こういったニュース見ていてどうですか？

RYUICHIRO

確か、『ドン・キホーテ』さんだと、最近、お手洗いが「女性・男性プラスあと誰でもOK」みたいな(話を聞いて)。「多目的」じゃないですけど、女性……、「自分が女性だと思えば女性のほうに入る。男性だと思えば男性のほう入る」というようなことも、取り入れたりとかしているのを見て。「そういうものを取り入れるのがすごく早いな」と思います。

井戸

(確かに)早いですね。最先端だ。

RYUICHIRO

すごいな、と思います。

佐藤

それ(性自認によるトイレの利用自由化)はすごいよね。

RYUICHIRO

(そうしたことが)「だんだん広がっていったら良いな」と思います。

佐藤

横井さんはどうですか？

横井

私はここ(株式会社アートリー)に入る前は、派遣でいろいろなのところに行っていたんですけれど。私はライティングをしていまして。とある雑誌でライターとデザインをやってたんですが。一般的に言うと50代か60歳で定年が来てしまうじゃないですか。その雑誌社には小説家の先生がいらっしゃったんですけど、説得力があって文章力も上手いので、その方が記事を書いていらして。(その会社では)そういうところを上手に活かしていて。例えば小説家さんだったら、60歳以上でも大丈夫であったり。何か特技がある人は 若くてもOK、年を取っていてもOKだったり。例え、何か障がいがあっても「この面では秀でてるから使おうか」みたいな(感じで)。臨機応変にやっていければ、どこか欠けた人でも、特技がすごかったり秀でていたりするから。(そうした人でも)上手に使っていけばすごく伸びるのかな、という(感じですね)。

佐藤

もしかすると「得意なところは会社全体の価値」というか「事業全体の価値を補っていきましょう」みたいな考え方でもあるのかもしれないよね。もう少し深いところも見てみましょうか。

井戸

「ダイバーシティマネジメント 課題:多様性を認める企業文化にするには？」

佐藤

これは一旦前提は「日本」で良いんですかね？ 「日本でそういう(ダイバーシティ・マネジメントのある)企業文化にするには」ということだよね？ どうなんだろう？ アートリーの場合は会社としてはまだ若いので。何と言うか「あまり違和感がない」というか。要は「多様」なんだけど 。どうですか？ やはり「日本全体」で見ると、こういうもの(ダイバーシティ・マネジメントの)には、難しさはあるんですかね？

原

そこはありますよね。分かりやすく言うと、「会社の風土」だと思うんですよ。「風土ができあがってしまっている会社」ほど、「多様性に向けて」と言われても難しい場合が多いんだろうと思うんです。「価値観が固まっている」「考え方が固まっている」「経営の方針もそれに沿っている」という会社にとっては、「急転換すること」はなかなか難しいのかな？ と思うんです。

佐藤

「いきなり急転換する必要はない」と思うけどね。でも結局、これは取り入れていかないと。さっきの(原)先生の話じゃないですけど、「労働人口が」とか(もあるので)。例えば、社員を「タレント」と考えた場合、「タレントマネジメント」の考え方で言うと、遅れていってしまうよね。

原

だから、「会社としての成長を阻害する話」になるので。私は「これ(ダイバーシティ・マネジメント)はどの会社もやっていかなきゃならないこと」だと認識しています。

佐藤

実際、どれぐらいいるんだろうね。「ダイバーシティが問題」いうか。要は「『ダイバーシティを理由』に不利になってはいるけれど優秀な人材」というのは。潜在的というか「今は活躍できていないけれど、これから活躍できる人材」というのは。(大切なところは)そこじゃない？

蒲生

国籍や肌の色などもありますけれど。これ(ダイバーシティ・マネジメント)には社歴や年齢なども関係しているんです。

井戸

(先ほどのニュース原稿にも)「経験や性格など」ということが書いてありましたよね。

蒲生

そうです。だから、日本の企業というのは社歴や年功序列……。

永末

年功序列ですよ。

蒲生

が染み付いてしまっているところがあるので。でも、キャッチアップは若い子のほうが早いわけじゃないですか。そういうところも踏まえると、「若い子は機会を与えられていない」というところもあって。確か、「2年目で取締役になった会社」についてニュースでやっていたりしたんですが。そうしたところは日本だと少し年功序列の……。

佐藤

「難しさがある」ということだよ。

蒲生

まだあるんじゃないかな、と。

佐藤

そういうことか。どうですか、喜久子さん。周りやお知り合いの会社とかで。こういう(ダイバーシティ・マネジメントの)流れはありますか？

永末

やはり優秀な人は活躍できる場面も増えてきてますし。大手さん……、昔というか昭和の時代は……。(若い)皆さんは、昭和と言われても知らないと思いますが。「終身雇用」というか「一度勤め始めたらそこの会社にずっといる」ということが多かったんですけれど。今は実力のある方は、「どんなに大きな会社に入ろうとも独立される」方も多いので。そういう意味では、「随分変わってきたな」と思います。あと一つ。私は女性でCEOなので、医療関係では少数派なんです。(同じ立場の人間が)めったにいないです。それから従業員というか働いてる社員さんや美容医療の学会だと皮膚科にしてもそうですけど 、大体、企業展示では男性が立っていたものです。だけど最近では女性も随分と増えてきたので。そういう意味では、先日も学会がありましたが、「本当に女性が活躍というか増えてきたな」ということも感じています。

佐藤

それは良いことですよね。(美容医療に限らず「医療業界」と聞くと、)何だか「縦社会のイメージ」が強いというか。多分、そういうもんなんでしょうけど。「カースト」と表現すると言い方悪いかもしれないけど。多分「ヒエラルキー的なもの」はあると思うけれど。でも、「そういう場が用意されてきている」ということですよね。(女性が)活躍してきている(ということは)。

永末

若い方でも実力のある方が、増えてきていますから。特にIT(関係)だとやはり年配の方というよりも若い方のほうが優れてますので。政治家というかIT大臣とかいう方でも、「僕は失敗してしまった」みたいな反省なさってたような記憶もあるので。

佐藤

そういうことですよね。そう考えると「能力があること」が「前提になる」んだよね。だから、「多様性」という観点から考えると。「年配だから」という理由で「採用されない」として。もちろん、それは「ダメなこと」だけど。ただ 「実際にどういう力が発揮できるんですか？」と言われた時が「難しいよね」という(話で)。例えば本人は 例えばこういうことが仕事だけど。要はさっき言ったみたいに、客観的に見ていたとしても「多分、事務的なことしかできないんじゃない？」という具合になるかもしれないし。そうなってくると、今度は「ミスマッチが生まれてしまう」から。「ダイバーシティを盾にした話」になってきたとしたら、それ(雇用におけるミスマッチ)は「争点になりやすい」かもしれないよね。

井戸

「権利だけを振りかざすこと」はまた違いますからね。

佐藤

そういうことなんだよね。だけど社会が「ダイバーシティを受け入れます」となったら、今度は「『個』が問われる時代」になるだろうね。だから言い換えると「もっとシビアな時代になってくる」かもしれないよね。

井戸

『「ただ会社にいるだけで上がっていけた時代』ではなくなる」ということですよね？

佐藤

だから言い直すとそういうことなんだよ。

井戸

個人がすごく頑張らないと……。

原

「どうやって能力を示すか」が。日本人は昔からそういうところがあると思うんですけど。日本人の苦手なところだと思うんです。「自己アピールの見せ方」と言うか。(本当はそうしたところに)強い人種だとは(勝手に)思っているんですが。「どんどん自己アピールしていくこと」が大事だと。アピールするにしても、「実力のある見せ方をしないといけない」。今度は「はったりじゃいけない」という形になっていくのが如実に見えている。採用する側も受ける側も「どう見せるか」「どう受け取るか」が、「シリアスな感じになってくる」と思うんです。

佐藤

マトリックス型や横型のように多分いろいろあると思うけれど。「能力だけを前提にしてしまう」と 要はトップのというか上流のところが取り合いになってしまう。 要は、「企業競争の中でのスカウト合戦」になってしまう。下というかベースの部分。みんながすばらしければ、もちろん言うまでもないだろうけれど 。ここだけは働き方にも「多様性」が出てくるじゃない。例えば「 能力は優秀だけどスポットで入ることにしている」だったり、「そこ(トップのレベル)まではできないけど、この人たちがいるから、ここができている」みたいな感じで。だから そういう下の……、「下」という言い方は良くないのかもしれないけど、「支えに廻る」というか「スターだけじゃない部分」も必要だよね。

原

「ロール(役割)に合わせた人の役割の与え方」という上で。「こうじゃなきゃいけない」と言われていたものが、どんどん外れていく。(むしろ)「はずれていかなきゃいけないんだ」という(べきでしょう)。なので、人の評価は上も下も変わらない。「できる人」が……。

佐藤

ロール(役割)の文化にしてしまう。

原

「ロール(役割)の文化と化して、切り口を作っていく」ということなので、「人それぞれ役割があるのだ」という。ロール(役割)に合わせた人を入れていく。それは人種問わず入れていかなければならない」のだ、という方向性……。

佐藤

そういうことだよね。そうすると、「会社に対するロイヤルティ」だとかは、「全くいらなくなる」ということ？ 例えば、「忠誠心」だとか。例えば、「10年勤めてくださった方」の場合として。それは会社としてはすごいことなわけで……。

井戸

「大事にしなきゃいけない」というか。

佐藤

それは「能力」ではないけれど。でもそれ(忠誠心のようなこと)も「必要なこと」だとは思うけど。

原

だから「流動性のあり方」というか。長く働いた方でも、「どういう形で会社に貢献しているのか」が明確になればなるだけ、「その人に対してどういう評価をするか」というところが「会社としても言いやすくなる」と思うんです。

佐藤

でも、そう考えると、CEO(最高経営責任者)しかり、COO(最高執行責任者)とかも全部だけど。「経営陣が非常に賢くないといけない」ですよね。すごく難しいよね？時代が(そうなってきているとは言え)。

井戸

単純に決められないし、できない。

原

中途半端な表現できないですよね。人に対して「これで良いだろう」が言えなくなるんですよね。

佐藤

いい加減な判断や発言ができなくなるよね。

井戸

そうですよね。できなくなりますね。

佐藤

厳しいよね。「ワンアウト」みたいな感じでさ。どうなっていくんですかね？

原

例えば海外の経営の仕方を見ていると、前にも話がありましたけど、例えば女性であれば育休の問題だとか。でも、海外では男性の育休も進んでいるわけですよ。そこで年齢や学歴も関係なく「能力で秀でているところがある」(として)。先ほどお話ありましたが、「秀でているところがあれば、そこで活用する」という話もありましたよね。要は、それ(秀でたところを活かして活躍していくこと)が当たり前の方向性になるんですよ。だから「『当たり前の習慣がどれだけ早く着くか』が大事になってくる」んじゃないのかな？

佐藤

でも、さっき「CEO」とかを聞いて、社長として考えたら、「いろいろなバリエーションを考えていかないと大変だよね。今が大変な時期かもね。最終的に(こういったもの)は、パターン化されてくるから。

井戸

「どういうふうに運用していくのか」とか 初期は(決めなきゃならないことも少なくないから)ね。

佐藤

多分、今が「すごく大変な時期」だよね？

原

(一言で言えば)「基準が取りにくい」んじゃないかと思うんです。

佐藤

聞いているだけで、何かもう(わけ分からなくなってきた)。

井戸

「基準」という意味では「年功序列」というものも「楽」なんですね。

佐藤

だけど、先生が最初におっしゃっていたように「それじゃいけないよね」という話だし。日本は「労働人口自体が減ってきている」から、「そういう(潜在的な労働)力も活用させないといけない」ということだよね？ 「それを取り入れないと、市場競争的に不利になるんじゃないか？」という話だよね？

横井

『ドン・キホーテ』さんに勤めている友達がいまして。POPのイラストレーターやっているんです。子どもがいるので(保育園か幼稚園に)預けて働いているんですけど、「好きな時間に働ける」ことは 「良いな」と思って。イラストという特技があっても、なかなか正社員では働きにくい。だけど、例えば、「自分の子どもを預けている３時間〜４時間だけでも働ける」というのであれば、「特技を活かせる」という人は結構いらっしゃるんじゃないかな？ 子どもがいたとしても。

佐藤

そういうことですよね。でも、話を聞いてて思った。前やった「ウーマノミクスの推進」だとか、いろいろな問題があるじゃない。それはやはり「ダイバーシティをマネジメントする部署」がないと、これは無理だろうね。だから結局、元の話に戻るんだけど、「人事部」などじゃなくて、ダイバーシティ……。

井戸

専門の部署がないと？

佐藤

だからくっ付いてるのかどうなのか分からない。これ(ダイバーシティ・マネジメント)は何人ぐらいの規模から必要になってくるんですかね？

原

でも中小企業やベンチャーの企業にとっては、そこ(ダイバーシティ・マネジメント)はもはや「取っ払いの話」じゃないですか。

佐藤

でも、本来必要なのは中小辺り……、大体50人から500人ぐらい規模の会社のような気はするけど。それ以上になってくると、「それ(ダイバーシティ・マネジメント)に対して取り組める部署」も作れる(ようになる)から。

原

作れるけどね。だから作れないところの場合、「どの辺りで線引きされるか」という話なわけです。

佐藤

そこは「日本の中がどうなっていくか次第で変わっていく」という話だよね？

原

結局、日本では「中小企業が大半」であって、大企業は「ほんの一握りしかない」んです。中小企業がどれだけ「ダイバーシティ(マネジメント)」に適応するかで、「どのぐらい進んでいくのか」という推進率として見えてくるというか。さっきの話じゃないんですけど、「日本の労働人口の底上げの活力」として。日本は、今どちらかというと「どんどん人口数が減っていって弱っていくこと」が目に見えている。(ダイバーシティ・マネジメントは)いろいろな人(の口)から(も)言葉として出ている中で、「『いろいろな活用の仕方や提案の仕方があるから、日本はそれ(人口減少)くらいでは負けないよ』と強く言える状況が中小企業から出てくるか」という話だとは思うんです。だから「部署のあるなし」に関わらず、そう(ダイバーシティ・マネジメントと)いう方向性が大切なんでしょう。先ほど、佐藤さんがおっしゃっていたように、「経営者がそれ(ダイバーシティ・マネジメント)を全部」ということは、すごく大変なことですけれど。でも「そこ(ダイバーシティ・マネジメント)ありき」になる基準。「ニュースタンダードとしてある」こと。価値観の在り方としてはありがたい面ですよね。「『多角的にものが見られること』の大切さ」でもあるのかな、と思います。

佐藤

それはそうだよね。でも、「マネジメントをしないと、結局人材が流出する」という話だよね。一度、皆さんのコメントを見てみましょうか。

井戸

『ブラインドタッチって言葉、ダイバーシティマネジメントの観点からは、NGワードらしいです』。これは「ブラインド」のところですね。

佐藤

こういう言葉は「気を付けないといけない」ということですよね？

井戸

(ついうっかりとは言え、)ぱっと出てしまいますものね。

佐藤

そうだとしても、難しいよね。(遮光器具にも)「ブラインド」はあるじゃない。

原

あれはOKじゃないんですか？ あれは一般名詞だから。まだ問題ないんじゃない？

佐藤

そうは言っても、それもそのうち変わる話でしょう？

井戸

難しいですよね。これ(遮光器具の「ブラインド」)も名前が変わるかもしれないですよね。

佐藤

だから、「それもどうだろう？」というか。

原

どんなワードでもなりそうだよね。

佐藤

だから、「レギュレーション的なこともマネジメントする」という話だよね？ 人材だけじゃなくて、つまり……。

井戸

「共通言語みたいなところ」から？

佐藤

「意識の改革」だから。(やるとなると)結構大変そうだよね。

RYUICHIRO

「言葉選び」と言うか……。

井戸

「(新表現が)定着するまで」は大変な(気がします)。

佐藤

だけど、難しいよね？例えば、40代・50代だと。30代でも少し感じるけど。例えば「今までのやつ(言い回し)を全部止める」として。「これは明日からは気を付けてくださいね」みたいなことを言われたとしたら、すごくしんどいよね。

井戸

それ(言い改める言葉)が「１単語だけ」なら構わないですけどね。単語集的にたくさん出てきたとしたら、発言する前に一度辞書を見ておかないと。

佐藤

(それだともはや)「言葉狩り」だよね 。

井戸

次、いきましょう。『弊社のダイバーシティマネジメントのサイトを見たら、男性育休取得率が思ってたより高くてびっくり』。すばらしいですね。

佐藤

そういうことだよね。これは「男性で育休取る方が結構いる」ということだよね？

RYUICHIRO

だから、 最近こういう(男性の育休取得率の変化の)ような話はよく聞きます。結構ニュースで取り上げられることも(多いので)。

永末

質問いいですか？ うちの会社(セレーネメディカル)は今、それほど人数が大勢ではないのですが。例えば(社員が)３人の会社があったとして、「これ(育休)を取られて２人に休まれた」としたら、大変ですよね？

井戸

それは(状況的には)ダメ(なパターン)ですよね。

永末

でも、今や結構こういうこと(育休取得)が当たり前の時代になると、そこ(育休取得の権利)を主張されるじゃないですか。そういう場合はどのように考えたらよろしいでしょうか？

原

難しいところなんですけど、それ(育休取得)がダメだとも言えないし。会社としては、その方が育休取られてる間に……。

永末

「誰か雇わなきゃいけない」んですよね？

原

「雇う」か「その方がやっている仕事を一旦停止するのか」という話に(なると思います)。

佐藤

それは難しいよ。これはすごく分かるもの。社会保険に最初に加入した時は、すごく大変だったから。「社会保険に入る、導入する」という時点で、「会社としてようやく一人前になれた」みたいな。元々個人事業主からスタートしていて、「やっと会社になった」という感覚は自分でもあったし。だから、そういう話ですよね？ だから(簡単に育児休業は)取れない。だからフェーズに応じて(会社として)採る人材も変わってきますよね。

永末

とは言え、「(社員数)３人」は極端な話ですけど。

井戸

でも、「往々にして問題になってくる話」ですよね。

永末

大手さんで社員が大勢いらっしゃる場合なら、「うちは問題なく育休が取れる会社だよ」と言えるのかもしれませんけれど。だけど、「中小企業の社長連中」はみんな、「どうしようかね？」ということを話しています。ただ、これ(育休取得)は、「今後当たり前になっていかなきゃいけないこと」だとは思います。

佐藤

場合によっては、そういうところ(育休取得とかの話で)は不利になってくるよね。ただ、うち(アートリー)もそうだけど、「小規模なところ」の場合は「社長が直接スカウトしてくる人材で構成されているケース」も少なくないから。だから例えば、 (社員数が)10人ぐらいまでだとすると、「会社がフェーズが上がる」と「そのまま幹部職になりやすい」。だから「一般的に人材を採っていく」という話の場合は、そうしたこと(社員の幹部登用)も全部気にした上で、「うちはきっちり整備されてますよ」という打ち出し方ができれば、「人材が入ってきやすい状況」が作れるだろうという話だから。だから前提としては、「(企業側が)成長フェーズに入る段階で整備できていないといけない」わけだし。「ある程度の人数がいるところ」なのに「できていない」ことに加えて、「社会がそう(育休が取りにくくて当たり前と)いう状態」だと、「適応できない人材はいなくなっていく」という話だよね。だから「スタートアップのフェーズ」の場合は、「何でもいい」のかもしれないですよね。

井戸

次、いきましょう。『従業員の多様化によって、モチベーションを左右する要因も多様化しています。』

原

これ(従業員の多様化)が一番大きな要素だと思います。例えば「多様化」というと、性別以外でも「宗教」なども入るでしょう。

RYUICHIRO

そこが難しい(理由ですよね)。

原

分かりやすい例を言うと、イスラム教。イスラム教徒の敬虔な信者の方は、お昼に休みというかお祈りの時間を取られますよね。その場合、「これ(お祈りの時間を取ること)を受け入れられる会社なのか」という話になるわけで。

佐藤

何だかSDGsもそうだけど、「性善説を前提に進んでいる」という感じがすごくある。悪い言い方をしてはいけないのだろうけど。「性悪説」が全くない。例えば、「モチベーションの維持」という理由を付けて、(実際には)「サボりたいだけ」だった場合、「どうするの？」という(話になるわけで)。(俺自身は)「基本的に物事を性悪説で考える」から。

井戸

確かに、先ほどのお手洗いの話も「すごく良いことだな」と思うけれど。だけど、「身も心も男性の人が(咎められることもなく)女性用トイレにも行ける時代」がやってくるのかもしれないな、と少なからず思いました。

佐藤

要するに、「堂々と変態が入ってくる可能性」がある(ということだよね？)

横井

それは少なからず怖い！

佐藤

性悪説(に基づく考え方)だとそうなる(んだよね)。(盗撮目的で)カメラ設置したりするだろう、とか。

井戸

でも、(実際に)そう(変質者が堂々と女性用トイレに入れるように)なると怖いよね。

RYUICHIRO

証明書みたいなものがいるようにすれば良いんじゃない？ (そうすれば)やらないだろうから。

井戸

(女性用トイレ)全部に？

佐藤

それをやろうとすると、もはや「最初から疑うことが前提」になるから。

原

なるだろうね。「線引きが」という話も出てくるだろうし。

佐藤

だからもはやこの話題は「(性悪説で)ループし始める」よね。だから難しいんだよ。

井戸

(世の中には)「悪いやつもいる」からね。

佐藤

だから、「より良い人材獲得のためのテスト」が何かあったよね。何だったっけ？ SPIだっけ？

井戸

テスト……、SPIですね。確かにありますね。

佐藤

(SPIを)やったりも全部していって。最初から「疑うべきものを消して」みたいな感じで。性悪説で考えると、「受け入れているように見えて冷徹になっていく冷えた社会」にならないようにしなければない、という感じもあるよね。

横井

でも、その(性悪説前提の社会である)ほうが、犯罪なども抑止できそうですよね。「全て性善説」もどこかうさん臭いと思う。

佐藤

「中間やニュートラルが」一番だよね。だから「人は面白い」わけだから。

井戸

最後、いきましょう。『自分にダイバーシティマネジメントができないと、社員の輝きを黒で塗りつぶすような人になっちゃう。』

原

でも、これをやる(経営者がダイバーシティ・マネジメントを実践する)ことは難しいよ。要は、経営者が「ダイバーシティ・マネジメントとは何ぞや？」ということを理解するまでに、すごく時間かかるだろうし、馴染むまでにも時間がかかる。それなのに「それ(ダイバーシティ・マネジメント)を社員に当てはめよう」という。これは難しいですよね。

佐藤

だから結局、「自己マネジメントも前提になってくるだろう」という話だよね。

井戸

ソリューション ありがとうございます お願いします。

佐藤

当たり前のことかもしれない。本日のソリューションの発表に参りましょうか。

井戸

本日のソリューションを生徒会長、お願いいたします。

佐藤

本日のソリューションは こちらです。「助成金で促進させよう！」。厚生労働省などでもやっているじゃない。何だったっけ？ 「インターバル助成金」だとか「キャリア(助成金)」だとか。だから結局、国が金を出して 「ダイバーシティ助成金」を作ってくれれば、「会社は変わっていきますよ」と(いう話ではないのか、と思うわけです)。要は「取り入れたらお金がもらえる」わけだから、「企業としてもすごくモチベーションになる」よね。

原

分かりやすく言うと、「コストの負担が減る」ということですよね。「雇いやすい」ということが言えるわけです。ありがとうございます。

佐藤

「ダイバーシティマネジメント」というわけでしたが。これは本当にすばらしいことなんだけど、取り扱いが難しいよね。喜久子さんや原さん。俺もそうだと思うけど、こうした「発言が突かれる立場の人たち」は「言葉をすごく気を付けて使っている」身の上だから。こういう(「ダイバーシティ・マネジメント」のような)テーマをアカデミアで扱うのも、本当に難しいよね。

原

(うっかりとは言え何か変なことを言ってしまわないか、)どきどきしながらしゃべっていました。

佐藤

本心としては 「そうやって受け止めていきたいと思っているんですけど」ということですね？ 今回もありがとうございました。

井戸

来週以降の放送は、こちらの通りになっています。次回放送も来週木曜日夜10時からです。また次回もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さようなら。