佐藤

さあ、今回のアートリア・アカデミアは。

井戸

「従業員エンゲージメントの危機が企業に警鐘を鳴らす！今すぐ取り組むべき対策は」。従業員エンゲージメントとは、従業員が自らの仕事や職場に対して感じる情熱や献身、会社への所属意識を表す度合いのことです。具体的に、感情的、知的、社会的といった三つの要素がありまして、それぞれ感情的エンゲージメントは従業員が職場やチームに対して、強い情熱や愛着を感じるレベル。知的エンゲージメントは自らの仕事に興味を持ち、創造的な思考や問題解決に積極的に取り組む姿勢。社会的エンゲージメントは職場の人間関係やチームワークに積極的に参加し、良好な関係を築くことへのコミットメントを指しています。

佐藤

従業員エンゲージメント。エンプロイヤーエクスペリエンスだとか従業員体験だとか、最近いろんなワードで取り上げられてるんですけど、コロナ禍以降、働くこととは？っていう、リモートワークを通じて考え直す機会になったりだとか、そういった背景がすごく強いっていうか、あると思うんですけど、社員と会社との関係性みたいなものが非常に大切になってきている。時代背景的に今言ったように流動性がすごく高まっちゃってるから。で、いたとしても結局最近だとぶら下がり社員とかいわれて、ただいるだけの社員みたいな、そういった方たちの生産性っていうのも落ちてきてるから、日本全国、上から下まですごくここを強化していかなければっていうプロジェクト、いろんな感じで立ち上がってたりもするような感じですね。今回取り上げていくんですけど、感情的エンゲージメント、知的エンゲージメント、社会的エンゲージメント、この三つっていうのが非常に重要っていうことなのかなっていうところですね。結構コミュニケーションだとか、社会的っていうのはコミュニケーション、知的っていうのは自己実現、感情的っていうのはモチベーションみたいな感じなのかなっていうふうには捉えてます。で、どれぐらい日本の、今のエンゲージメントの世界との差があるかっていうのを次のフリップで紹介します。

井戸

世界と日本の従業員エンゲージメントです。アメリカ、ギャラップが世界各国の従業員エンゲージメントを調査しました。日本は22年度時点で5％と4年連続で過去最低とされています。世界125カ国で最も低いのが日本でして、日本におけるエンゲージメントの割合がエンゲージしていない従業員が72％、全くエンゲージしていない従業員が23％、エンゲージしている従業員が5％という結果になっています。

佐藤

これ、ギャラップ社、コンサル会社が発表しているというところで、イタリアも日本とタイで低かったみたいなんですけど、22年。いずれにしてもこのエンゲージしてる従業員が平均で5％、会社によってばらばらだと思うんですけど。だから逆に言うと、経済全体で捉えたときに、働いてる人の5％しかエンゲージしてないんだよね、会社員が。だから5％のエンゲージしてる社員で回ってんだよ、この国は。

久田

ようやっとるね。

原

そう考えたら、だってGDP高くない？それで。

久田

これだって、この5％がちょっと上がるだけでめっちゃ上がるじゃないですか。

佐藤

そういうことなんだよね、生産性的なものとかはね。だから多分、経産省的（？）に見ても、エンゲージメントが上がることっていうのはGDPが上がっていくっていう認識なんだと思う。これどうですか、先生。

原

今、それこそ佐藤さんの話にかぶるんだけど、それはGDPが今年、23年から24年かドイツに抜かれたんです。第3位から第4位に落ちたんですけど、これって実質成長率がない状況になっちゃってるって考えると、この従業員エンゲージメント上がるだけで、それこそ生産性がもし上がるならもっともっとよくなる、いい数字になるんだろうなとは、逆によくなるほうの考え方にはなるとは思ってるんですよね。このエンゲージメントの低さがGDPに引っ張られてる感じはするんですけど、アメリカ、インド、ブラジルってめちゃめちゃ高いじゃないですか。何でこんなに高いの？って逆に疑問も持ちながらなんですよね。

佐藤

これ、どういう背景があると思いますか。

原

この3カ国とも経済成長めちゃめちゃしてるんです、株価も。だから日本の株価上がってるけど、実際的なGDPも上がってるのは、この3カ国は上がってるんです。

佐藤

だからBRICSでしょ？これは。

原

BRICSですよね。下の2位、3位はBRICSですから。でも本来なら発展途上している国なので、それでこんなに高いってすごいと思うんですよ。

佐藤

オーストラリアも？

原

オーストラリアはある程度先進国いってるはずなので。

佐藤

こうやって見るとあったかい国が多い気がするね、成長しているっていうか。

原

確かに。でも、それってあったかい国の人たちは皆さん陽気だっていう話もあるんですけど。

佐藤

（笑）

毛受

でも精神上よくいいますよね。やっぱり太陽が当たってる国のほうがすごくポジティブだし、日照時間が低い国のほうがネガティブ思考に陥るっていうのは出ているので、楽しさみたいなのも見つけやすい方たちが多いのかもしれないし、自分の仕事に対してとか、楽しみを見つけたりとか仲間意識を作るのが上手ってのもあるかもしれないですよね。日本のほうが高いんじゃないかなと思いますけど、すごく働きやすい職場だし、縁とか和とかを大事にするじゃないですか、日本の方って。何でこんなに低いんだろうかなってすごい不思議です。

佐藤

日本ってプライベートをすごく大事にするっていうか、もちろん大切なんだけど、過度に違う気がするけど、何ちゅうんだろうな。

井戸

働きすぎなのかなって思ってました。

佐藤

働きすぎだから反動で過度に切り分けちゃってるっていうか。

毛受

個の時間を大事にしたいっていう方が多いみたいなところですか。プライベート、この領域に入ってこないでほしいであったりとか。

佐藤

それでネガティブなイメージになっちゃうんじゃない？自分の時間が正で、働く時間が負みたいな。あと、創造性が低い仕事してると、オペレーションだけで回っていくっていう感じになっちゃうと、単純にぶら下がるっていうか。

毛受

確かにやらされてる感が、仕事が、自分が生み出していくっていう喜びよりも、業務としてやらされてるっていう方が多いっていうことですかね。

佐藤

それはなかなかエンゲージ上がらないよね、正直。やっぱりやりがいがないとさ。創造性っていうか。楽しくないんだよね、単純に仕事が。楽しくなけりゃあそりゃエンゲージメントも上がらないよね。で、職場でコミュニケーションもないとか。単純作業をやってても、パートの女性の方同士とかで、ママさんたちとかが、そこでコミュニティが生まれて社会性があれば、それはそれでエンゲージメントじゃん。それは社会的エンゲージメントがあるっていう話なのね。同じようなオペレーションをずっとやってると知的エンゲージメントが上がらないしみたいな。最終的につまらんしとか何かストレスみたいな感じで、結局感情的なエンゲージメントになってくるんじゃないのかなっていうふうな。正しく評価されないとかそういうのもあると思うし。だからそういう日本の文化なのか、結局遅れてるんだよね、割と。だから会社としての考え方もそうだし、例えばじゃあこんなん人がやる仕事じゃないよっつってDXして、生産性を高めていくっていうことをおろそかにしてなかったら、人の働き方も変わってくるはずだからエンゲージメントも上がるとか、だから全部つながっちゃってるよね。

原

余計、だから隣の芝生が青く見えるじゃないけど、自分の評価も下げやすい状況に生まれちゃってるってことだよね、多分そういう話で言うとね。

佐藤

そうそう。だから一つ一つの会社の頑張りが足りないんだよね、きっと。頑張ってても何ともならない部分もちろんあるんだけど、だけど結局撤退するとか、もうからない事業に。逆に言うと、会社もその事業にぶら下がってる可能性があるっていう、だから社員も当然ぶら下がるしみたいな。っていうのはあり得るよね。崖からずっとこうやって、みんなだーってつかまってる。

原

そりゃしんどいわ。

久田

死に向かいすぎてる（笑）。

佐藤

そりゃあり得るよね。ここ4年連続でっていって、22年度っていってるから2022になるのね、多分。だからコロナ禍前ぐらいなのかな。

毛受

これ、経営者層もそうだし、社員の方もそうだけれども、自分のことをわかってくれないってお互いに思ってるような気がします。経営者も俺たちの思いをおまえらわかってないみたいなところもあるし、働いてる人たちもトップは私たちのことを全然認めてくれないみたいな対立で、じゃあ辞めるとか。自分のことをわかってわかってっていうことだけを言っていると、やっぱり関係性よくならないと思うから、相手に歩み寄るっていう、もちろん経営者もそうなんですけど、働いてる方自体も、じゃあどうやったら歩み寄れるかなっていうのを多角的な視点で見たほうがいいかなっていうのは思いますね。

佐藤

変な話、経営者もよく塾とか経営塾行ったりだとかして、自分の場を作ってるじゃん。正直、俺、あんまそういうのってタイプじゃないからあんま行かないんだけど、だから会社に居場所がないっていうことなんですよね、毛受さんが今言ったようなことって。

久田

経営者も従業員も。

佐藤

だから居場所ないんだよ。居場所がない会社なんだよ。うちは、でも俺は会社に居場所があると思ってるから別にいいんだけど、だから会社に居場所ない人たちがそういう塾だとかああいうとこ行って、そういうことをやってるわけでしょう？

原

自己研鑽という名目のもとに。

佐藤

でしょ。下手したら全然会社来ずに塾ばっかり行ってる人たちもいるから、それはエンゲージメント上がらんでしょ、そんなんじゃ。トップがそれだもん、トップ不在だよ。

原

しかも学んでくるものを全然生かしてない人が大半だからね。

佐藤

家で帰ってこずにふらふらしてるお父さんが、お父さんに対してエンゲージメント上がるかって、家庭に対してエンゲージメント上がるかっつったら上がらんくね？そりゃイヌだってわかるじゃん。イヌだってヒエラルキーであんまり帰ってこないお父さんにしょんべんかけたりとか、ワンワンほえたりするわけでしょ（笑）。そんなん無理やろ（笑）。先生、あんまり帰らない（笑）。

原

帰ってない。うちの家のヒエラルキーそうだなって（笑）。

佐藤

それに近しいっていうか、例えとるわけじゃないけど、それはそうなるよね、その会社としては。そういったところが今問題あんのかなとは思うんだけど、逆説での話なんだけど、業績との関係っていうのがあるんで見ていきましょう。

井戸

エンゲージメントと業績の関係です。従業員が自社に対して高い関与と情熱を持つことで最終的に企業の売り上げや利益の増加に寄与し、競争力の強化につながるといわれています。従業員のエンゲージメントが低いと既存事業の生産性が下がる、上がらないですとか、新規事業の創出などの事業構造の転換が進まないですとか、離職者が増え優秀な人材を失うといったリスクをはらんでいますし、エンゲージメントスコアが1ポイント上昇すると同じ期の営業利益率が0.35％上昇したり、翌四半期の営業利益率が0.38％上昇するといって、エンゲージメントと業績との関係性っていうのがかなり密に関与しているよという図ですね。

佐藤

この1ポイントっていうのがどういうあれで言ってんのかわからんかったんですけど、結構会社をスコアリングするコンサル会社だとかああいうツールみたいなやつがあるんだけど、そういうのを分析してって統計的な感じで出てるような感じではあるんですけれども、結局今いろんな問題があるじゃん。社会的なリモートワークの問題もあれば、高齢化社会の問題もあるしとか。だからそんな中でも特にエンゲージメントがやっぱ下がってたら、さらにそりゃあ社員との関係性構築って難しくなってくるよね。プライベートではみんな問題を抱えてる可能性があるから。エンゲージメントを高める方法っていうのがあるんで見ていきましょうか。

井戸

エンゲージメントを高める方法です。先ほど出た三つの要素ですね、感情的エンゲージメント、知的エンゲージメント、社会的エンゲージメント。それぞれの視点から高める方法をまとめたものになります。感情的エンゲージメントは認知と報酬、企業文化の強化、感情的なサポート。知的エンゲージメントは継続的な学習と開発、挑戦的な仕事、意思決定への参加。最後の社会的エンゲージメントはチームビルディング、多様性と包摂性の推進、社内ネットワーキングの機会といったものが挙げられています。

佐藤

チャットGPTと対話しながら出したものにはなるんですけれども、これ、先生どう思いますか。

原

従業員の皆さんって、この三つあるけれども、どれを重視されるかはそれぞれみんな違うと思うんですよね。ここを逆に会社としてはきちんと個々で拾い上げるっていうことがこの三つのやつで大事なことなのかなと思うんですよね。

佐藤

でも会社としてはそれを準備できてないといけないよね。

原

いけないと思いますしね。

佐藤

この九つ見るだけでも多分これだけじゃないとは思うんだけど、でもここだけ見ても全然変わってきそうですよね。毛受さん、どうでしょう？

毛受

そうですね。これ、本当に全然変わってくると思いますし、ここに気づくためにはどうしたらいいのかなとか思うと、向き合うっていうことがすごく大事で、企業、年によっては定期的な面談ってやられてるところ多いと思うんですけれども、それ以外でも日々のコミュニケーションであったりとか、視野を広げるじゃないんですが、そういうところをリーダーがやっていくのが一番いいかなと思っていて、トップがやるだけでなくてリーダー単位でやっていくと結構変わる企業さんも多くって、社員研修で入らせていただくと。やっぱりリーダーがちっちゃなコミュニティでそういう雰囲気を作っていくと、そこのスモールコミュニティが活性化、なっていくので、っていうのはあるかなと思いますね。

佐藤

上流から下流に流れていくっていうことですよね、気持ちっていうかね。

毛受

やっぱり一人一人の意識が変わっていくのが一番なんですけども、会社に入社したときって希望を持って入るじゃないですか。誰でも楽しそうな仕事だなとか、すてきな環境だなであったりとか、成長できるかなって、それぞれあると思うので、それを忘れてしまうっていう結果だと思うので、それを思い出すためのワークであったりとか、面談であったりとか、それで成長していくので、日々。じゃあ今後何をやりたいっていう意識もくんであげたりとか、正当に評価されるとやっぱやる気は出るとは思いますけれどもね。

佐藤

恋愛とかと一緒のような感じですね、先生から聞いたらね。好きなときまではいい顔するけれど、

原

結婚してからがね。

毛受

釣った魚にはみたいな（笑）。

佐藤

そういうことなんだよね。フレームワークとかに落としていけそうな気もするんでしょうけど、七菜子さん、どうでしょう？

久田

エンゲージメントを各社に取得していってスコアリングしていく、ストレスチェックとかもそうですけど、やっぱり企業さんだいぶ取り入れられてて。でもそれがポジティブに機能してるっていうよりはネガティブ、うつになりかけてるとかストレスが多くて今辞めそうになってる、危険だよっていうアラートに向かってる傾向が結構強いイメージがあって。

佐藤

スコアリングがね。

久田

そうですね。出したものに対して。それが今のこういう従業員エンゲージメントの話だと、よりポジティブに向かっていくような方向に生かせていけるといいかなっていうのは思います。

佐藤

結構うちの会社も何回か検討はしてるんだけど、社内ネットワーキングって意外とないよねっていうさ。バーベキューとか、ああいうのって昔ながらのやつって何となくあったけど、花見とかああいうのって、最近あんまり見ないなっていうか。企業側も腫れ物にさわるような感じっていうか。

毛受

ちょっと遠慮している部分もあるかもしれないですよね。

原

あと、コロナ後の影響で、集団でっていうのを避ける部分があるのかなとは思いますよ。

久田

いいって人もいるし、嫌って人もいますからね。

毛受

特にね。そういうのが苦手な方と好きな方もいらっしゃるんですけど、でも前回、何かのニュースで見たときに、コロナ後に初めて忘年会をやるっていって。で、初参加の20代の方とかもすごい楽しみだったっていう方のほうが多い、8割ぐらいで、初めての忘年会はすごい楽しみでした。嫌だっていう方のほうが20代は少ないっていうのがあったので、これからは私たちが考えている以上にもう少し、それこそ怖がらずにやっていってもいいのかな。でも強制はしないよっていうかたちで社内ネットワーキングの機会を増やしていくと、変わってくるかもしれないですかね、雰囲気とか。

佐藤

そうかもしれない。

久田

最近思ったんですけど、親族、自分の家族をつかまれるって強いなと思って。うちの親とか丈亮さんのこと大好きなんですよ。頼んでもないのにいろいろ持ってきて、これ丈亮さんにって言って持ってくるぐらい大好きで、親がそうなってくると、もし何かあったとしても言い出せないし、動けないみたいな、もうがっちりつかまれてる感じがすごいあって。こないだ見たんですけど、テレビで。今、新卒の社員が会社に入る前に親の参観やるんですって。親を連れてきて、会社を、親を案内する。この会社はいいから、あんた、もっと入っときなさいみたいな、やっぱ影響でかいじゃないですか、親の発言って。親、強いなと思いました。

毛受

親をつかむ。

佐藤

それ、裏技だね（笑）。案外でもいいかもね。

原

それって結構肝だと思ってて。核家族化はずっと進んでるじゃないですか。人口も減っていくんだけど、核家族化はどんどん進んでいる中で、実はその一方で親との関係性の密接さは増してるんですよ。例えば昔だと思春期で、10代の頃はあんまりつかず離れずみたいなところが、今って親子関係めちゃくちゃ近いところがずっと推移してるってことがある。よく聞くんですね。で、お客さんところでもそこの関係性があるから、まさに久田さんがおっしゃるとおり、子どもが親に会社を紹介しに行くっていうのを逆にやってるところがあるんですよ。今の話の参観の逆パターンだと思うんですけど、どんな会社で働いてるかっつってやってるとこもあったりするみたいなんで、今の話、案外核の話かなって思った点ではあるんですけどね。

佐藤

そうかもしれんね。その辺、社員のステークホルダーにも影響するからね。その社員がどういう働き方をしているかってことだよね。まあ一回、本日のアジェンダを見ていきましょうか。

井戸

「従業員エンゲージメントの危機が企業に警鐘を鳴らす！今すぐ取り組むべき対策は」ですね。

佐藤

今すぐ取り組むべきっていうところで。

原

よくある話が、従業員の皆さんが会社に対しての、今の状況、働いてる状況での不満が言えないっていうのはよくあることですけど、これって最低限拾わなきゃいけない話なんだと、私も会社として。そのうえで各それぞれの方々のこうしたい、こうなりたいとか、こうあってほしいっていうのを話を聞いていかないと拾い上げれないんじゃないのかなっていうふうには思うんですよね。

佐藤

そうだね。でも、いろんな会社も面談だとかああいうのをやって、個人面談とかああいうので話聞いたりとかはしてんだよね。どのレベルの話をしとるかだよね。

原

してるかなんですよね。すぐ上の上司は多分話をできるんですけど、もう少し、もう2個上とかの上司と話する面談っていういうのもあったりしたときに、もう本音がしゃべれないみたいな。

佐藤

確かに5％しかエンゲージメントしてないって言ってるから、上司もぶら下がってる可能性があんだよね、エンゲージメントしてないと。だから、5％をどうやって見つけるかっちゅう話か、社内の。まず誰がエンゲージメントして、誰がエンゲージメントしてないのかって。

原

そこの上司はどんな上司の状況なのかっていうことだね。

佐藤

そうそう。逆に言うと、部下はエンゲージメントしてるけど、上司がエンゲージメントしてない可能性も全然あるじゃん。上司がぶら下がってるみたいな。

原

一概にこれ、間違い探しを探すわけと意味合いが違うからさ。

佐藤

下手すると社長がぶら下がってる可能性もあるからね。

一同

（笑）

原

だとすると終わってるよね。

佐藤

全然あり得るよね。

原

あり得るんだよね。

佐藤

創業でやってなかったら、全然そんなこと、だから言われたから継ぎましたみたいなぶら下がってる社長とかいるでしょう？

原

あるわ、ある。

佐藤

何かあるんじゃないの？

原

ある。

佐藤

覚えあるんじゃない？

原

あるし、そういう会社、何を言っても響かない、ぶら下がってるから。

佐藤

逆に言うと、社員たちのほうがエンゲージメント持ってて何とかもってるみたいなケースもあるじゃん。

久田

聞きますね。どうにかしようと思ってるけど、結局上は今のままでいいからとか。で、やる気なくなっていっちゃう。

毛受

ここじゃだめだっていうところになっちゃうっていうのは。

佐藤

従業員エンゲージメントの話とか社長エンゲージメントの話とかじゃないのでいいんだけど。

原

でも根本の従業員エンゲージメントを上げるっていううえでの会社としての在り方は、やっぱり5％しかないなら上げる、どうやってっていうのはすごく大事なんだけど、このどうやっては会社の業種によって違うのかなって、すごく思うんですね。何の業態でやってるかによって、入ってみえてる従業員の皆さん違うはずなんだよ、特性が。

毛受

何をメリットとしているか、お給料が高いからこの会社に入ったのかとか、コミュニケーションが取れるから入ったのかとか、自分の能力が発揮できるから入ったのかってとこが違ってくるかもしれないですよね。だからお給料が少なくても、私の実力を認めてほしいっていう方もいるし、そうじゃなく、賃金上げてほしい、それでやる気が出るって方もいるので、そこの業種としても変わってきますよね。

佐藤

案外うちもそうなんだけど、給料は安いからといってそれが決定打っていうか、それで辞めていくやつはいない、今まで見たらいなかったんだよ。こっちがそう思ってるだけかもしれんけど、でもどっちかっていうと、知的エンゲージメントっていうか、多分、職業ギャップがあって辞めていく人とかはいたけど、グラフィックが描きたいからっつっていって、デザインの仕事は間違ってたみたいな感じで転職みたいなやつとかはあったりもするけど、どっちかというと、社内エンゲージメントっていうかソーシャルの部分。世の中も多分そうだと思う。コミュニケーションの部分のほうが多いと思う。

毛受

いろんな不満が出てきて、しかも賃金安いしさみたいなかたちで聞くことが、給料安いから辞めますっていうよりも、いろんな問題、不満が積もり積もって、その割には給料安いっていう後づけじゃない、2番ぐらい。

佐藤

っていうのもあると思うし、決定打として辞めんのは多分人間関係。会社うんぬんっていうよりも社内の人間関係。だってエンゲージメントしない七十何％の、5％って考えると、だから95％じゃん。のやつらでソーシャル成り立っとるわけやん。そいつら同士でいい関係築けときゃあ、一応ソーシャルなエンゲージメントは高くなるやん。やる気がねえやつが不満っていうか、嫌だっていう気持ちで来てる人同士で何の会話も弾まんよね。つまらないになるよね。だから企業対従業員で考えてるから多分難しいんだよね、課題が。いい会社っていうのは、社員同士も仲よくてとか勝手に盛り上がるじゃん。だからコミュニティを活性化させる感覚でいいと思うのね。

久田

ちょっと押してあげるだけでいい。

佐藤

そうそう。会社も、うぬぼれとんだって。うぬぼれが強い。

井戸

会社が？

佐藤

会社のうぬぼれが強い。何様って感じ。

久田

といいますと？

佐藤

だから、自分らのせいでこうやってなってるんでしょって、何うぬぼれとんのみたいな感じなの。

原

怠惰な部分がそこで、表面として出てるっていう話ね。

佐藤

そうそう。最初から俺らぶら下がってるつもりねえしみたいな感じなわけじゃん、多分社員たちも。自分たちで何とかするつもりで入ってきてるしみたいなとか、就職してきてし、転職してきてるしってあると思うんだけど、もちろんいるよ、会社のせいでとか。そういうネガティブな声ってネットのTwitterみたいなやつとかと一緒なんだ。でかい声は入ってきやすいんだけど、必ずしもそれが大多数のマジョリティの意見とは限らない。

原

声が大きいだけの感じがあるからね。

佐藤

そうそう。だからそこでバイアスかかってる可能性があって、多分大多数は、だって統計的に考えると5％がエンゲージメントしています、七十何％がエンゲージメントしていません、27％が全くエンゲージメントしてないっていうクラスで考えたときに、わかる？100人のクラスがいたとして、これ、じゃあ30人しようか、割る3して、わかりやすく90人で考えたときに、だから「5÷3」だから1人しか2人しかいないわけ、1.5人ぐらいしかエンゲージメント、授業めちゃくちゃまじめに聞いてるやつがいないわけよ。あとの72割る3だから二十何人は、だりーっていうか、だるいけど一応やっとくかみたいな感じなわけよ、勉強。で、27人、そのうちの10人ぐらいはもう全く、だーみたいな感じのわけよ、ヤンキーみたいなやつが10人ぐらいおるわけよ。もうやべえクラスじゃん。やばいわけやん。この状況で、授業できんじゃん、まあわかるじゃん、そん中で友達関係はまだ学校はいいわ、まだ何となく友達がいるからとか成り立ってる、会社も何となくのあれがあるけどさ。だけど学校ほど義務教育的なものもないし、転職するって、転校ってハードル高いけど、自分の意思だけ決めれんけども、転職は自分の意思でやれるじゃん。そう考えたときに、それってコミュニティとして成立しとるかっていう話になるわけよ。で、学校のせいとかじゃねえじゃん。もちろん学校のせいがあるんだよ、そりゃ、授業つまらないとかもちろんあるんだけど、だけどそこを改善したら、面白い授業をやりますってやったら、『GTO』の鬼塚みたいなやつが出てきたら、それは違うかもしれんけど、鬼塚もだいぶ苦労しとるわけじゃん、クラスを直すのは。

原

リスクをいっぱい重ねてね（笑）。

佐藤

そういう問題よりも、まあ、だけどコミュニティをどうにかしたほうがいいんじゃないというふうには思う、関係性の。

毛受

私はやっぱり一人一人の意識だと思います。誰かにどうしてほしいとか言ってる場合じゃないでしょう、大人なんだからってすごい思うんですけど。どうせ働くならって考えません？同じ時間を過ごすのならっていうのを考えたらすごく見方っていうのが変わってくると思っていて、起こってる出来事に感情を乗せすぎなんですよね、不満がある方って。起こってる出来事って起こっちゃった出来事じゃないですか。じゃあそれに対して感情はもういいです。でも、そこから行動は変えていく、感情で行動するんじゃなくて、嫌だなって、じゃあ自分だけ残業させられた、この会社嫌だなと思ったら、嫌だなと思うのはいいけれども、じゃあ行動はどうしていく、まあ一回やっとこうかな、もうやろうみたいな、そういう意識を高い視点からっていうのを皆さんがやっていかないと、どこに行っても一緒だと思うんですよね、転職したとしても、会社がよっぽどブラックじゃない限りは。そういうのもあるし、じゃあそういう事業にそういうことを求めるんだったら、トップもそういう人ではないといけないし。やっぱりエンゲージメントの高い会社ってトップとか先輩とか、上の方が魅力的。能力があるとかでもなく愛すべき人だと、結構うちの社長さーとか言いながら大好きだっていうのが多いので、人間的魅力っていうとこにもなってくるかなと思いますよね。

佐藤

確かに。でも、それはそうかもしんないですね。影響力のある人が人間性がよければ、会社ん中の。それは会社もよくなるよね。で、影響力のある人間の人間性が悪かったら、それは会社は悪くなるよね。だから多分キーになる人が要るんだよね。

毛受

そう思います、キーパーソンがいかに大事かっていう。

佐藤

キーパーソンの集中的な人間性のあれだったりだとか、キーパーソンでコミュニティの部分を作っていくとか、そういう政治的な部分だけど仕掛けていくっていうのは必要なのかもしれんね。

毛受

よくリーダー研修とかやられてると思うんですけれども、これまでの、昭和からの続きのリーダー研修ももちろん大事だけれども、新たな視点で人間力を高めるっていうところ、楽しく生きるだったりとか、すごいアバウトなんですけれども、そういうリーダーを作るっていうのもすごく大事だと思いますし、人ってすごく環境によって本当に変化されるから、お友達とか一緒にいる子の思考が入ってきたりするので、あと場の気もあるじゃないですか、空気感とか。そういうところもすごく大事ですよね。

佐藤

転校生で変わったりしますからね、クラスの雰囲気もね。

原

あるね、あったね、確かにね。

佐藤

学校で捉えがちみたいな（笑）。だけど、今すぐ取り組むべき対策っていうふうになってくると、話を聞いてると、会社うんぬんでどうにかするレベルじゃないような気もしてきたんだよね。もっと経済レベルで多分社員って、働くことっていう労働者っていうか就業者っていうか、何とかせんといかんなっていうのは大前提として頭あると思うんだ、経済的なレベルで。だってもうおかしいレベルだからさ。125カ国中最下位で、5％しかエンゲージメントしてないって言ってるわけじゃない？平均で。もう一会社でうんぬんとかそういうレベルじゃないんだよ。でも、やれることはあるから、だから今すぐ取り組むべきっていうとこなんだよね。

原

会社のほうで何とか扇動を振りゃあ、何となかなるのかなっていうところもあったりするのかなと思うんだよね。

佐藤

仕事をしない日を仕事にしたらいいんじゃない？運動会とかそうでしょ？文化祭とか、また学校で例えがちだけど。学校の1日をさ。

久田

それかも。飲み会ってプライベートの時間を使われるじゃないですか。だから嫌なんであって、仕事で給料出るけど、今日は一日ぱっとやりましょうだったら、それはみんなうれしいに決まってる。

佐藤

そうそう。わかりやすくうれしいじゃん。だったら、プライベートでの時間みたいなのも別にいいじゃんっていうふうになってく人たちも増えてくるじゃん。見知らぬ人同士なのにいきなりみたいになると、嫌な人同士みたいなの。それはそうでしょう。会社に来るのも嫌なやつが酒飲みます、いや、もっと嫌でしょう。それはそうなるよ。でも、いつそういう状態になるかわかんない、不安定だから、流動的だから、やっぱり人の感情もそうだし。だから働かない日を作って、遊ぶ日を作ればいいんじゃないの？会社のお金で。それはエンゲージメントをキープするあれみたいな感じやから、週1とかでやっとったらさすがに事業が、それでも成り立つんだったらそれでもいいと思うんだわ。毎日遊んでて金もらって、売り上げも入ってくるみたいな、遊ぶの仕事ですみたいな、それは究極最高にいいけどさ。

久田

でも、それが許されるんだったら、逆にその体制を敷けばいいわけじゃないですか、従業員側も。じゃあもう仕事、どんだけでも回るようにしたんで、あとの時間は遊びましょうみたいな、出た利益も使いましょうみたいな。

佐藤

そうだね。だけど究極系は遊びながら仕事をするのが一番いいから、だから自分が遊ぶほど楽しいと思える仕事になることが一番ベストだ。遊んでるより楽しいって思う仕事がいいわけだし、そこのギャップを埋めなきゃいけないし、だけどそれ以前に、だからソーシャル的なコミュニケーションも作るっていう、これも仕事だからっていう。チームビルディングに時間を使ってねえんだ、日本の企業は。だからチームビルディングの一貫として、そういう飲み会、花見でもいいし、時節的な、みんなでじゃあ映画を見に行きましょうとか、ミュージカル行きましょう、文化的なあれを育てるとかそういうのでもいいし。それやりゃあいいんじゃね？って思うわ。それじゃない？それだと思う。

原

そうだと思うわ。そういう意味で言うと、コミュニティコストってよくいうんだけど、要はコミュニケーションを取るための浪費する時間をなるべく会社としては短くしよう短くしようってしていて、その一方で必要なコミュニケーションができてないっていうところ、多分そういう要素があると思うんだよね。

毛受

コミュニティコストを短くしようとしてるんですか。

原

そうそう。

毛受

もったいない？

原

もったいないって。そのぶんを生産性に上げたいって。

毛受

だからですよ、5％。仕方ない（笑）。

佐藤

最近特にコミュニケーションコストだとかも結構カットする傾向にあったもんね、流れが。

原

なんで、そこはメールで済ませればいいじゃんとか、電話じゃなくて何かみたいなかたちで、効率のほうでだけど、本来伝えなきゃいけないことも伝えれてないとかっていうのもリンクしやすいんだろうね。勘違いしてる部分もあるのかなと思うんだけどね。

毛受

いろんな不満って、さっきおっしゃられましたけど、人間関係から出てくるので、人間関係を整えるために遊びの時間を作るってすごいいいかなと思っていて。全部不満って人間関係から出てくる気がするんです、私だけやらされてるみたいな。ここ、よかったら私やるよってなるじゃないですけど、仲が悪かったら、何でやってないの？私だけやってるんですか、みたいな。おんなじ出来事でも考え方が変わってくる。

佐藤

だけど同じ境遇の人がもう1人いたんだって知ったら、いきなりそこで強い人間関係が生まれだしたりしたら、実はあなたもそうだったの？みたいな。

毛受

コミュニケーションの、うまく取っていくっていうのは遊びから生まれてくることも多いと思うので。

佐藤

遊ぶっていうのも企業らしく、ソクラテスも言ってたけど、結局知ることが人間にとって一番最大の喜びであり幸福であるっていうところがあるわけだから、知的な部分をやっぱり。だからそこはプラスの循環になる遊びになるといいよね。交流もするし新しいことを知って、より人間性も高まってとか、そういう感受性が磨かれるとか、そういうのでもいいと思うけどね。とりあえずソリューション出してみましょうかね。

佐藤

できました。

井戸

お願いします。

佐藤

じゃあ本日のソリューション、こちらです。学校へ行こう。学校に行って、何だったっけ、学校、っていうふうに思い出すのよ。学校でみんな友達できるわけだから、大多数の人間は。で、学校って生徒はお客さんやん、お金もらってるやん。だからサービス業じゃん、考え方によっちゃ。でも会社って同じような構造してるのに逆になるじゃん、金を払うじゃん。みんな学校卒業をしてきて会社に入るわけよ。一気にだから関係性が逆転するんだよね、同じようなあれなんだけど。だから立場が違うんだけど、でも学校でやり方って、今、結構ヒントになったわけじゃん。組織的な、文化祭やるにしてもそうだし、みんなで受験勉強頑張ろうだとかそういうのもあるわけやん。そこの要素をちゃんと取り入れてけばいいように、お金は払う側なんだけど、だけどそのぶん別のかたちでもらっとるわけじゃん。だけどコミュニケーションだとかコミュニティの作り方だとか、組織運営の仕方っていうのはマネジメントじゃん。しかも毎年毎年新卒のように回ってくるわけやん、学校もさ。新しい組織をマネジメントしてるわけでしょ、先生たちが。PM（？）やん、先生たちもそうだよ。だから学校から学ぶべきことは多いと思う。だから学校へ行って思い出そうっていう、学校へ行こうっていう。多分そうじゃない？っていうね。

毛受

学級委員みたいなのがリーダーとか、毎日日直とかそういうのも面白いかもしれないですよね。今週の掃除当番ねって、チェックしてねとか（笑）。

佐藤

上級生がいてとか、下級生がいてとかさ。

原

面白いね、今の答え。普通に面白いなと思った。だから、対価としてお金を渡しているっていう関係性だから偉そうな話になっちゃうんだよ。でもエンゲージメントの部分で言ったら、この人たちが働いてくれないと会社の収益は上がらないんだ。でもこの人たちが満足しなきゃいけないんだよねっていうところは、重要視してなかったのかもね。

佐藤

結局そうじゃん。お客さんだったら考えるやん、うぬぼれんじゃん。だけど自分が面倒見てて払ってるってなると、うぬぼれる。だからそこが多分勘違い起こしてる原因なんだって。じゃない？って思う。じゃないと、多分これ、この規模の数字改善できないと思う。学校はそんな問題起こってないわけでしょ、だって。学校行きたくないですみたいな人が95％もいないわけ。

原

そうだよね。学校自体が成り立たんくなるからね（笑）。そうなんだよね、面白い。

佐藤

ありがとうございました。

井戸

来週以降の放送はこちらのとおりとなっています。来週も木曜日の夜10時にお会いしましょう。また次回もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。