プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来!企業文化を再構築して機動力を上げるには｜番組コンテンツ｜株式会社アートリー

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プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来!企業文化を再構築して機動力を上げるには

2024.03.14 放送分

プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来!企業文化を再構築して機動力を上げるには

第176回アートリーアカデミア

THEME

プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来!企業文化を再構築して機動力を上げるには

経済やビジネスのプロジェクトベース化が進む中で、企業はどのように組織運営を変革し、新しい働き方に適応するかについて議論します。アートリーアカデミアでは、どのような答えを見つけたのかをご覧ください。

TOPICS

フリップ解説

佐藤: さあ、今回のアートリーアカデミアは。

井戸: 「プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来！企業文化を再構築して機動力を上げるには」。プロジェクトエコノミーとは、経済やビジネスがプロジェクトベースで行われるようになり、創造的かつ戦略的な取り組みが重視される経済体系のことをいいます。政治変化、市場のオープン、クローズ、規制変更、技術確信、健康、社会的責任など、変化に対応するためのプロジェクトが急増しています。

佐藤: プロジェクトエコノミー、そんなに広く使われてるワードではないんですけれども、プロジェクトマネジメントのことを研究っていうか、結構取り組んでる方のnoteに書いてあったことを、すごく気になって、面白いなと思ったんで、今回取り上げさせていただいてるんですけれども、まさしく本当にそのとおりだなっていう、いわゆるVUCA時代っていう、先の予測が難しいっていう時代になってから、本当にプロジェクトがすごく増えてて。それこそ最新の日経ビジネスでも、アクセンチュアが8年で4倍とかだったっけ、売り上げだとか従業員の数とかが。だから、もう今、国内ではDX一強っていわれてるぐらい、DXってところだけ切り取ってもそうだし、あと、サステナブルだとか、そういう概念、考え方、やっぱ多様化みたいなものが進んできているから、やっぱりどんどん市場っていうのがすごくニッチっていうか。ニッチが、もう今、ニッチじゃない時代になってきてるし、ニッチがもうマス的な領域も出てきている。そういった市場変化だとか時代変化だとかで、結局、企業の経済活動、企業活動っていうものを変化していかないといけない時代になってきているっていうところで、従来のオペレーション型の業務から、もうどんどん新しいことを、今、やらないといけないよっていう時代になってきてるのかなっていう感じですね。ちょっと注目される背景っていうものがあるんで、一回見ていきましょう。

井戸: 注目される背景です。組織や個人が新しい働き方に適応し、変化する経済環境の中で競争力を維持するために重要性を高めています。変化というのが、DXの加速、働き方の多様化、サステナビリティ、グローバル化といったものが挙げられており、2027年には世界で2800兆円の経済規模になると予測されています。

佐藤: これ、先生、どういうふうに見ますか。

原: 本当にVUCA時代もそうだし、プロジェクトを組むということは、OODAループをどの会社もすごい認識として持っていて、それをずーっと回し続けているんだっていうところで言うと、そこにDXだったり働き方の多様化、サステナビリティにグローバル化って、今、世界で求められてることっていうのにちゃんと合わせていくっていう認識の大事さっていうのが、この2800兆円っていう経済規模にひもづいてるのかなというふうには思いますよね。

佐藤: 何か現場で感じることとかありますか、先生。

原: 私の中では、やっぱり売り上げが鈍化しやすくなってるんですよね。今までのやり方でっていうところで、じゃあどう取り組んでいくの？課題はそもそも何なの？っていうところを認識していくっていうのが、すごく、どの会社でも必要だっていうのは認識としては持ってるんですね。でも、やっぱり日頃の業務、まあ言ってみりゃ、ルーチンワークですよね、に結構追われてることが多くて。だからこそ、プロジェクトとしての持ち方っていうのが大事になってきてるっていうことですね。

佐藤: そうなんだよね。まさしくうちの会社でもすごくそういうのがあって。どうしてもオペレーションっていうと単純な業務みたいなイメージがあると思うんだけど、それこそ営業活動だってそうだし、うちみたいな制作会社とか、コンサルティングやったりしてる会社っていうのはやっぱりクライアントワークがあるから、クライアントのプロジェクトっていうのはずっとやってんだけど、結局、じゃあ自社のプロジェクト回してって、サービスを再設計しようとかいう動きにもなかなか、やっぱ後回しになってっちゃうんですよね、どうしてもね。そういった意味で、毛受さん、何か気づきありますか。

毛受: やっぱりこれって業界の中の課題を発見できる会社が強いっていうことになってくるんですか。それか、もう今、自分はこの業種をやってるけれども、新たなところに、異業種のところに手を出すプロジェクトを作っていったらいいのかっていうのがすごい難しいかなと思うんですよね。だから、例えばAという会社だったら、この業界での課題をより早く見つけて、そこにプロジェクトを作っていくのか、もうここの課題よりも、あっちの課題に、じゃあ、ちょっと異業種だけど取り組んじゃう？新業態でっていうのがいいのか、すごい難しい判断はこれから続けていかないといけないですし、経営者の方たちが。やっぱりリスクっていうのかな、チャレンジもしないといけなくはなってきてますよね。

佐藤: プロジェクトの優先順位ってことですよね。

毛受: そうですね。プロジェクトのどこを、じゃあ、プロジェクトエコノミーとして、自社はプロジェクトを立ち上げるかみたいなところも、目のつけるところとかも大事なんじゃないかなっていうふうに思いますね。

佐藤: そういうことですよね。まず体制っていうものを作り上げることが先決なのかなっていう、もう最初のプロジェクトとして。そういった意味で、組織運営の変革っていうのがあるんで、ちょっと見ていきましょう。

井戸: 組織運営の変革です。要点、フォーカス、目標、構造、文化、キーロールといった六つの項目別に、従来のオペレーション中心の組織とプロジェクト型組織を比較した表となります。

佐藤: さっきもオペレーション中心とは言ってたんですけれども、多分、今後、よりこのオペレーションっていうところが、AIの活用でかなり短縮されてくるので、結局、相対的に、やっぱり人の仕事っていうのがより創造性を求められる仕事になってくるのかなっていう、そういった背景もあって、結局このプロジェクト型組織っていうものを作っていかないといけないっていうのかなっていう。これ、七菜子的には、何か面白いなと思うものだとか、注目する点ありますか。

久田: オペレーション時代の業務がAIだったり外注だったりっていうところに、通常、会社を回すのに当たり前の活動は、当たり前に何もしなくても回っていくようにするのが、これからの時代は当然で、ここから次の次元に経済活動っていうのが動いてるんだなっていうのをすごく感じて。次の、じゃあ、社会活動、社会問題を解決するとか、事業にとって、会社にとっての次のステージに上がるっていうところに、企業活動自体が重点を置いて活動していく、それがこのプロジェクト型の動きっていうところになるのかなと思うと、また、人が農耕を覚えて、当たり前にご飯が食べれるようになる時代がきたみたいな大きい動きがきてるんだろうなっていうのは、すごい思います。

佐藤: やっぱオペレーション型の組織っていうのは、効率性、より生産性、なぜかっていうと、売り上げを作りにいく必要があるっていうか、最適化、売り上げの最大化っていうものは必要だった時代じゃんね。だけど、分母に対して埋めていくっていう、多分、発想だったのが、このプロジェクト型組織でイノベーションを起こして、アジリティ、俊敏性っていうか、早く打ち出して、早く検証して、もう一回すぐ打ち出してみたいな。いわゆるウォーターフォールとは違うアジャイル型のアジリティっていうとこなんだけど。結局、分母を増やしにいくっていうのが、これからの時代の戦い方になってくるのかなとは思うんだよね。

原: 自分たちで分母を作りにいくわけだもんね、これって。

佐藤: そう。だから逆に、逆の発想で言えば、これから分母をいくらでも作れる時代になってくるんだよね。だからこそ、フォーカスしなきゃいけないことっていうのは、短期的に売り上げを作るっていうよりも、中期的に、中長期的に売り上げを作っていくっていう、売り上げの分母を増やしていく。だから、参入する領域を増やしていくとか、より上位化していくだとか。だから、業績っていう短期の損益計算書で見るんじゃなくて、損益計算も、例えば3年ベースで見るだとか。もう大体、うちの会社でもやっぱ新しいこと取り組むと、やっぱり回収っていうか、事業としていいねっていうフェーズにいくまでに3年かかってる傾向っていうのがやっぱあって。だから、その3年間で戦略的に、プロモーションにしても組織の構築にしても、フェーズをやっぱ切っていって、ベンチマーク、マイルストーンっていうのを設定していって、戦略的にやっぱり見ていく必要があるのかなっていう感じかなっていうね。構造も断層的で、指揮系統型からフラットで、他業種のほかの社外の人間とのコラボレーション。結局、起業家精神を持った人っていうのが重要になってくるから、いわゆるCOOっていわれてたチーフオフィサー、最高運営責任者から、最高プロジェクトオフィサーだから、まあ、あれなんだけど。だから、CPOっていう概念っていうのはうたわれてたんですけど、そういった参考資料では。まさしくそのとおりなのかなっていう。

原: 全然、だから、COOとCPOで、もう考え方が変えないといけないので、ここのスキルどうする？っていうところは、どんな経営者でもこの考え方持ってかなきゃいけないので。

佐藤: そうだね。だから、結構これからの経営者っていうのは、プロジェクトマネジメントのスキルっていうものが必要になってくるのかなっていう。

原: 特に重要になるのが短期じゃなくて中長期。これを、VUCA時代だから中長期っていうのをアジャイル回しながらやっていくっていう癖着けって、多分、日本の文化で今までなかったんですよ。だから、ここって一番根づきにくいところでもあるし、会社としても成果を早く求めちゃうっていう体質があるやつを変えていかないといけないから、ここの難しさっていうのもあるんだろうなとは思いますよね。

毛受: 先が読めないんだけども読んでいく、ある程度読んで、狙いを定めていろいろ回していくっていうところを、CPOの方の能力っていうか、にかかってくるかなっていうのはありますし、社員様とか企業で働いてる方も、やっぱりみんなが起業家精神を持っているっていう。いつもアンテナ張ってたりとか、社会の問題に気を配ったりとか、人として人間力が必要となってくるかなって、結局そこなのかもしれないなって思いますね。

佐藤: そうですね。プロジェクトを回していくうえで必要なスキルっていうのを最後のフリップでまとめてるんで、見ていきましょう。

井戸: プロジェクト成功の六つのスキルです。プロジェクト管理能力、専門知識と開発技術、戦略的思考とビジネス感覚、リーダーシップと変革への対応力、敏捷性と高い順応性、倫理観と柔軟な価値観といった六つが挙げられてまして、スキルだけでなく、明確なコミュニケーションと強固なチームワークを土台として、ビジョンに向かって進んでいくことが重要とされています。

佐藤: 結局、だから、じゃあ、ちょっと高いところから見ると、やっぱプロジェクトチームを構成するスキルっていうか、これを先導していく人ってのがまず必要なんだ。

原: そうだね。これ、例えばビジネス感覚を持ってるCOOってどんだけいるの？っていうところになるんで、この人たちをリスキリングしないといけないんだよね、感覚的にも。

佐藤: イメージ的には経営者と起業家の違いみたいな感じなんだよね。オペレーションするっていうことは経営するっていうことだから、あるものをマネジメントしていくっていう。起業家っていうのも、ないものを作り上げていくっていう。だから全然能力が違っていて。それは一人で役割を担うんじゃなくて、やっぱチームを作るっていう必要があるから、まずそこに関しては、多分、起業家としてのスキルで必要なメンバーっていうのを取りそろえてく。それが社外にしてもそうだし、社内だったら切り取らなきゃいけないし。あと、やっぱり必要なのは経営。だから、オペレーションやってた人は、じゃあ、もう要りませんよじゃなくて、オペレーションしてた人はプロジェクトをオペレーションするっていう、多分、そっちのことをやってかないといけないのかな。それはマネジメントスキルの部分。だから、マネジャーとリーダーシップっていう、この両方がもうセットになってプロジェクトを動かしていくっていう。で、どっちもたくさん必要になってくるんだよね。これ、毛受さん見られて、どう思いますか。

毛受: 私の仕事として、今、イメージしてしまったんですけれども、例えば社員の教育であったりとか人材育成って考えたときも、これまでは、正しい行いであったりとか、人を不快にさせないようなビジネスマナーみたいになってくるんですけども、そこよりももっと、本当にコミュニケーション能力だったりとか、チームワークをどうやって作れる、チームワークを図れる人を育てるとか、そちらのほうに移行していくんだなっていうのも思いますね。だから、かたちだけじゃなくて、中身でしっかり、対、人とコミュニケーション取れたりとか、倫理観とか柔軟な価値観っていうのもすぐには身につかないと思いますので、そこをやっぱり人材育成としてやっていく必要が今後はあるし。でも逆に、今の若い方って、結構、こちら寄りの方がすごく多いなっていうのは思っているので、明るいなって思いましたね。

佐藤: 案外この6番の倫理観と柔軟な価値観って、本当に毛受さん言われたように、醸成させるのが難しいから、人間力が必要な部分じゃないですか、これって。言い方あれだけど、人間力なくても専門知識と開発技術は身につくし、人間力はなくても、多分、戦略的思考だとかビジネス感覚、それこそサイコパスみたいな人間でも、ここは得意な人間っていうのはいるじゃん。だけど、結局それだけじゃいけなくて、やっぱり社会に対しての倫理観っていうの、今、特に求められてる時代だから、社会的責任っていうのは。だから、そこの部分だけ特化して育てれますよっていうのも、何かちょっとビジネスとしては面白そうですよね。

毛受: 面白いかもしれないですね。やっぱり今後育っていくプロジェクトっていうこと自体が、社会問題解決したりとかっていうところが大きくなってくるかなと思うので、そこにちゃんと考えれる人材を育成するっていうのは、すごい重要になってくるかなっていうのを思います。

佐藤: ありがとうございます。そういったところで、一旦、今日のアジェンダを見ていきましょう。

TOPICS

テーマ討論

井戸: 「プロジェクトエコノミーで変わる仕事の未来！企業文化を再構築して機動力を上げるには」。

佐藤: 仕事は変わっていくよっていうことと、結局、企業文化を再構築する必要があるのかなっていう。プロジェクトエコノミーって言ってるから、一つのプロジェクトを今までのイメージで取り組めばいいわじゃだめなんだよね。要は、プロジェクトをたくさん回していくっていうことが、これからはいけてる会社の条件になってくるのかなっていう。だからそういった意味で、大体こうなってくると、課題っていうのはどういう、今ある組織をどうやって変革化していくかってことじゃん。そこに対して、やっぱソリューションを出していきたいなっていうのがあるんですけど、何かアイデアありますか。

原: まず社内の人間だけでプロジェクトを作らないっていうのは、多分、大前提であったほうがいいのかなと思います。いろんなところの情報をきちんと持ってる人だったり、異業種だったりとか、今までの業態にこだわらないっていうところがまず大前提でなきゃいけないから、そういう人材をある程度プロジェクトの中に入ってもらうっていうのは必要なのかなとは思う。

佐藤: やっぱある程度、本質を見て人材登用していく必要っていうのもあるかもしれない。

原: そうですね。そこはありますよね。

佐藤: ずばりこれやってたからいけるよねじゃなくて。

原: あと、模索をする期間が、多分、長くなるので、そこに耐えれるだけの、やっぱり会社としての体制も必要になってくるんだとは思うんですよね。

佐藤: それはお金の面？

原: お金の面もだし、人の、例えば採用とかに向けた方向性だったりっていうのも出てくるかなと。でもここって、まず一要素でしかないので、会社としての体制がそもそも、例えばジェフ・ベゾスもそうですけど、いつも70個ぐらいのプロジェクトをずーっと同時進行で動かしてって、その中で大半が失敗で終わると。でも残ったやつがぐんって伸びるっていうところが会社の基盤だったりするっていう話を記事で読んだことあるから。

佐藤: そうすると、失敗の定義も作っていく必要あるかもしれんね。もうこれやったら、うちの会社的にはもうこれストップですよっていう。

久田: いつ手を引くのかってこと。

佐藤: そう。たくさんやっぱ増やしていくっていう。ちょっと主軸とはずれちゃったんだけど。だから、そういうのも一つだよね。企業文化取り組むのはいいけど、じゃあ終わりはいつなの？っていうところも、一つ、組んでいくっていうのも多分そうだし、だから、終わりが見えるっていうことは、例えば今あるオペレーションから人材を抜いてきても、そこの部分の穴埋めっていうのが時間で見れるじゃん。例えば時間っていうもので測るんだったら、じゃあ、3カ月かけて、ちょっとこの人の能力を借りるから、3カ月ぶんのこの人の穴っていうの埋めなきゃいけないとか、そこの部分の赤は見なきゃいけないとか。だから、ほとんどの会社っていうか、中小企業で言うと、じゃあ、その人材、人材かけるお金を捻出するのもそうだし、じゃあ、捻出できたとしても、そいつらと巡り会えるかっていう、また全然別の問題が出てくる。だから、それすらもプロジェクトなんだよね。まず人材を。だから、企業文化を構築して企業力上げるって言ってんだけど、その状態を持ってくまでにプロジェクトが多分いっぱいあるんだよね。

原: 前段階のところが。

佐藤: そう。どうですか、毛受さん。多分、人材教育っていうのかなりキーにはなってくると思うんですけど。

毛受: やっぱ企業文化を再構築っていうのを考えたときに、企業文化が何でできているかっていうと、人だと思うんですよね。その企業にいる人の考え方であったりとか動き方で、その会社の文化っていうのができてきてると思うので、もちろんトップの考え方がその企業に染み渡ってるっていうのもあると思うんですけども、とはいえ、やっぱり働いてる人たちの意識であったりとか取り組みがその企業を作っていくものだと思っているので、そこの人材育成に対する考え方もちょっと変えたほうがいいかなとは思います。社員教育1日でお願いではなくって、ちょっと長い目で見て教育をしていくっていうところがすごく大事だし、自分たちがどこを目指していくのかっていうのを、ちょっと意識を統一させるみたいなことは、トップの方はこれから、軽視しているのであれば、すごく大事になってくるとは思いますね。

佐藤: 今、聞いてて思ったけど、スコアリングするのが、多分、まず必要かもしれんね。結局、今やってることをやめるしかないんだよね。何をやめるかっていうのをやっぱり、さっきも言ったけど、やめるタイミング、プロジェクトを作るにしても、今あるものも、結局、じゃあ、プロジェクトが進行していますっていう考え方で見たときに、そのプロジェクトをやめなきゃいけないんだよね。か、その仕事もやめる。まあ、仕事もプロジェクトと見たとき。例えば仕事ってなったときに、じゃあ、いろんなサービス展開してるってなったら、このサービスで使ってる人材を、もうこれをサービスやめて、次のあれにしていこうとか。多分、捨てるものっていうか、やめることっていうのを決めないと何ともならないんじゃないかなって、今、思ったね。

毛受: やめることをまず見つけるっていうとこですね。無駄とは言わないですけれども、このために、じゃあ、ここはちょっとリソースをこっちに持ってこようっていう決断というか、は大事ですよね。

佐藤: そうなんですよね。結局、だから、パソコンのメモリみたいなものって、例えば机の上とかに例えられたりだとか、机の大きさに例えられたりだとかもするし。だから結局、家が100平米しかないところに、ものどんだけ突っ込んでっていうか、新しいことをやろうと思っても、例えばレゴで遊ぶとか、料理するとか、ヨガするとか、いろんなプロジェクトがあるけど、そのスペースねえじゃんっていうさ。

毛受: 場所がないっていう（笑）。

佐藤: 場所ないじゃん。限られてんじゃん。だとしたら何かをやっぱやめるしかないんだよね。どうしてもヨガやりたいから、じゃあ、キッチンなくして、ここにヨガマット敷きますみたいな。で、もう外食でやります、うちのライフスタイルはみたいな。

井戸: 確かに。それも会社によって選択は変わりますもんね。

佐藤: そう。だから、多分、そういう発想が必要で。だから、今やってることが、結局、これからもそういうふうになってくんだったら、じゃあ、そこで売り上げ、収益立ってんだけど、だけど、どうしてもそこを切り崩さないと何ともならんっていう、そこにしか、要は、人が全部集中してたら。だから、もう、そうなんだよ。売り上げを作ることに集中してる会社ってのは、もう売り上げを減らすしかなくなってくるし。バックオフィスが強い会社とかだったら、バックオフィスでまずプロジェクトチームを組んだりだとか、多分、そういう話になってくる。

久田: 企業文化で違うんですね。

佐藤: 多分、違うと。それは人員構成。それも今、流動的になってるから、すごく、どんな会社さんでも。だから、やっぱやめるっていうことを多分やらないといけない。人がいてもいなくても、それって今までやったことっていうのはやってるはずだから、メンバーとかが減ってきて、弱体化してきてても、多分、続けてることとかがあったりして、本当に続けれんくなったタイミングでやめてるみたいなケースってあったりすると思うから、だったらやり続けれる状態のうちにやめて、そのリソースを違うことに。で、特にプロジェクトをどんどん立ち上げていくっていう、企業のもうちょっと本質的な、今の時代に沿った組織構造を作っていくってほうにリソースを当てれたら最高なのかなっていうふうには思いましたね。

原: その会社の中で主軸である事業の業態があるんですけど、よくお話しさしていただくのは、ここの部分、もう外注に外に投げませんかって。なんで、売り上げって削るの結構しんどいじゃないですか。でも、利益の確保の仕方を変えるだったら、消すわけじゃないので、外注でここを、例えば外部委託で営業お願いしちゃうとか。で、うちはもう作るのに専念する会社ですだったりにする。この中で、それこそプロジェクト単位を増やしていけるようにするっていうようなかたちでお話しすることはやっぱりあったりするので。でも、肝になるのはその会社ごとで、どこの、じゃあ、事業をっていうのはすごく精査しなきゃいけないことだし、収益の中、それこそファイナンスの話に絡めちゃいけないけれども、自分のところの固定費の、じゃあ、どのぐらいの比率を、今、持ってる事業なのかっていうのも見極めなきゃいけないとは思うんですよね。ただ単にそこの部分のリソースがっていっちゃうと、多分、会社のバランス自体を大きく崩しちゃう要素になっちゃうから、ここも経営者としてはすごく悩まなきゃいけないところなんだろうなとは思うんですよね、PMOとかも踏まえて考えると。

佐藤: そうだね。そこが、だから、計算できる会社だったら別にそれでいいと思うけど、結構、外注でってなると、今度また外注の会社探すの大変なんだ。簡単じゃねえんだよね、それもそれで。やってみたらわかるけど。だったら、もう撤退するのが一番早いような気はする。そこでじたばたするんだったら。全部が全部じゃなくてもいいと思うんですよね。だから、やめることっていうのをマネジメントする必要はあると思うんだよね。まあ、ちょっと一回描いてみます。

佐藤: ソリューションできました。

井戸: お願いします。

TOPICS

ソリューション

佐藤: じゃあ、本日のソリューションこちらです。やめるを決める。ちょっと韻を踏んでみましたけど。

一同: （笑）

佐藤: やっぱそれだよね。若い頃にも思ったんだけど、徹底できてないのがいかんなっていうの思うんだけど、多分、人間力高めるのもそうだと思うんですけど、やめるを決めないとだめなんですよね。酒をやめるとか、たばこをやめるとか、人の悪口を言うのをやめるとか、そういうのが意外と、何々をできるようにしたいって、例えばプログラミングの知識つけたいとか、金を稼げるようになりたいとか、友達を100人作るとか、人脈を作るとか。そういうプラスのことばっか考えるんだけど、意外と、自分の持ってる、今、ネガティブマネジメントみたいなやつやってったほうが、マイナス、さっき言ったように、悪口を言わないとか、深く考えすぎないとか、昨日起こった嫌なことっていうのは明日持ち越さないとか、家のことを会社に持ってこないとか、会社のことを家に持ち帰らないとか、そういうやめることっていうのを決めてく必要はあるかなと、個人レベルでも企業レベルでも。

久田: プラスのことを増やすよりマイナスのことを削ったほうが、インパクトがすごいでかい気がする、影響が。

毛受: そうですよね。変わりますよね。やらないこと決めるっていうのも割と時間管理術でやってたりとかはするので、本当に大事な4パターンに分けて、これは緊急性があるけど大事じゃないとか分けて、じゃあここ必要？とか振り返って、じゃあ、これはもうやめとこっていうと、時間ができるから、それをじゃあどこに充ててくっていうのもやったりするので、そういうことも企業単位としてもやってもいいかもしれないですね。

佐藤: それいいんじゃないすか、研修でね。

毛受: そうですね。研修でやりましょう。やめることを決める。

佐藤: 社員の個人間のやめることでもマネジメントできるようになったら、多分、組織レベルで時間増えてくるんじゃない？

毛受: そうですね。

佐藤: やっぱり自然とものごとって増えてくじゃん。ものごとって自然発生してくんだけど、自然にやめることってないと思う。勝手に終わらされてやめちゃうことはあると思うけど、意図的にやめるって自然に発生しないから。

原: しない。そう考えると、意図的にやめるにしなきゃいけないんだよね。

佐藤: そうなんだよね。偶然やめるってことはない。

毛受: ないですね。偶然やめるはないですね。

佐藤: 偶然増えることはあっても。っていう感じです。ありがとうございます。でも結局そこなんだろうな。ビジネス、経営、でも多分そこなんだろうなあ、やっぱり（笑）。そういうのって欧米ってシビアそうじゃん。

原: すぱんとやめるもんね。この部門切りましたって簡単にやるからね。

佐藤: もう簡単にやるじゃん。でも、やっぱ日本の会社って、

原: ずるずるいくよね。

佐藤: 2代目、3代目の経営者とか、まずぶつかる壁って人を切ることじゃん、先代の身辺にいたやつを切ってって大人になってくからさ。だから、それもやめることじゃん。結局やめるっていうことをやっぱりやりにくい会社なんだよね。やりにくい会社、やりにくい企業文化なんだよね、日本。

井戸: 勇気が要りますね。

原: これって話がちょっとずれちゃうかもしれないですけど、終身雇用っていうのがずーっとここの辺に残ってるから、そこら辺、ほかの事業の中でもそういうのが起こってるのかなって、今、話聞きながら思ったね。

佐藤: 企業としてね。

原: 企業として。

佐藤: 特に旧体制っていうか、旧考え方、古い会社とかはね。だけど、活躍できない例えば社員がいたときに、新しい時代に、その人たちに辞めてもらうっていうことは、そこで殺すことじゃないから、その人も別の人生を歩めるチャンスを与えるっていうふうに考えたときに、それは一つのあれなんじゃない？っていう。

原: そうね。だから、どうしてもそこってマイナスで捉えちゃうんだけど、違うと思うんだよね。

佐藤: でも、影も濃くなれば光も強いってことだし、光が強くなれば影も濃くなるわけだから、必ず裏と表、同じだけのバランスが取れてるから、ものごとってのは。っていうことをちょっと伝えてもらったらどうでしょうか。

原: ありがとうございます。

一同: （笑）

佐藤: ありがとうございました。

井戸: 来週以降の放送はこちらのとおりとなっています。次回も木曜日の夜10時にお会いしましょう。来週もお楽しみに。

佐藤: 最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。

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