佐藤

さあ、始まりました。アートリーアカデミア。

井戸

本日のテーマは、「デザイン経営で中小企業をアップデート！今すぐ実践して企業力を向上させるには？」。さっそくフリップを見ていきましょう。デザイン経営とは、ビジネスとデザインを統合し、企業価値を高めていく経営手法です。ブランドをより力強く構築したり、イノベーションを創造することを指します。

佐藤

デザイン経営、何度かアカデミアでやってると思うんですけど、デザイン思考を用いて経営していくっていうことなんで、デザインってすなわち利用者だったり消費者っていう言葉でもいいと思うんだけど、まあ、ユーザーの目線でデザインしていく。ユーザーが反応するようにしかけていくっていうかたちなんで、だから、デザイン経営を使って、ブランド構築に関する部分でもそうだし、あとは、事業に対してイノベーションを作っていくっていうことだったりだとかなのかなっていう感じですね。では、続けて効果というものがあるんで、見ていきましょう。

井戸

はい。デザイン経営の効果の参考資料となっています。

佐藤

このS&P500っつって、いけいけなアメリカの企業をまとめた株式のそういうのがあるんですけど、それと、このデザインバリュー・インデックスっていう、これはデザイン系協会みたいなやつがもう50年ぐらい前からあって、そこには参画しているよっていう企業が、この16社だけじゃないんですけど、あって、そこが2020年ぐらいに出したやつで、S&P500よりもこのDVI、デザインバリュー・インデックス、勝手に名乗ってんだけど、このデザイン経営を行っている企業を集めた企業群のほうが、株価伸びてるよっていうことを、この人たちが言ってるんだよね。で、デザイン経営に取り組んでる企業というところで、Apple、コカ・コーラ、フォード、ハーマンミラー、IBM、ナイキとかSAPとかスターバックスとか有名な企業、ディズニーとかも。で、この辺が結局デザイン経営を古くから取り組んでいるっていう話だよね。ハーマンミラーなんか特にそうだよね。家具のアーロンチェアとか。この座ってる椅子あるでしょ。ああいうのとかね。で、結局、人間工学に基づいてるっていうのが、人が座るっていうことに着目してデザインしてるわけだから、プロダクトをね。この概念が、だから、経営にも及んでいるっていう話だし。

原

これは、でも、結構差があったんですね。意外だった。

佐藤

どこを切り取ってるかっていうのもあるから、この図が果たしてってのもあるんだけど、でも、確実にやっぱり単純にS&P500よりもデザイン経営に取り組んでるほうが伸びてるよっていう一つの指標になってるっちゃなってる。だし、右のところを見てると、伸びてる企業っていうか、当然この何十年って、2000年代入っても伸びてるところばっかっていうか、でも、そういうところってやっぱりデザイン強いじゃん。

原

そうだね。

佐藤

だから、やっぱりそういう話なのかなっていう。まあ結局、最近になってエシカル消費だとか、そういうのもいわれてるけどさ。だから、やっぱ買う理由、イミ消費っていう意味でもやっぱりデザイン系っていうのは生きてくるのもあるかなっていう。

原

特にこの出てる会社ってやっぱりコト売りを大事にしてるからさ。

佐藤

そうだね。コト売り超えて、もうイミ売りまでしだしてるから。

久田

使ってることがステータスみたいな。

井戸

持ってることとかね。

佐藤

そうそう。だから、ブランディングが強い会社でもあるよね、結局この辺はね。じゃあ、次のフリップ見ていきましょうか。

井戸

はい。デザイン経営が求められる背景で六つ挙げられています。ユーザーエクスペリエンスの重要性、イノベーションの推進、デジタル化とテクノロジーの進化、グローバル化と多様性、持続可能性の重要性、デザイン思考の価値認識ですね。

佐藤

まあUX、ユーザーエクスぺリエンス。基本的にデザイン思考って、デザイン経営か。今、デザイン思考で考えるとデザイン経営なんですけど、結局ユーザー中心で考える設計だから、だから、UXが重要だよっていう。で、この背景にあるのは、やっぱりテクノロジーだとかの進化で、パーソナライゼーション、パーソナライズがやっぱり進んできて、一人一人に対してサービスを提供できるようになってきてるんで、そのユーザー体験の部分が。で、そういったものが繰り返されてイノベーションになってくるし、あと、当然グローバル化、多様性、この辺も、だから、一人一人のパーソナライズに結びついてくるところだよね。で、当然サステナビリティだとか、デザイン思考の価値認識。だから、デザイン思考、大切だから、デザイン経営でやろうかって話なんですけど。持続可能性っていうとこで捉えても、やっぱりこのユーザーのマインド、価値観っていうのが変わってきてるから、そこの部分に対してもやっぱデザイン経営で考えていくことが重要だよねっていう。だから、求められてるんだよっていう。結局は選ばれる企業になるためには、デザイン思考、デザイン経営をやらないといけないって話なんよ。最近よくいわれるでしょ。選ばれる会社じゃないと、選ばれるサービスじゃないと、選ばれるプロダクトじゃないと、もうだめだっていうこと。こんなこと、ここ10年近くいわれてるんだけどって話ですね。それじゃ、最後のフリップ見ていきましょう。

井戸

デザイン経営、九つの入口です。会社の人格形成、企業文化の醸成、価値の創造という大きく三つ分かれてまして、それぞれが三つずつに細分化されています。

佐藤

これ、特許庁は結構デザイン経営に力入れてて、前から。じゃあ、中小企業がデザイン経営を始めるにはどうしたらいいのかっていう冊子を出してて、で、それがデザイン経営、九つの入り口っていうPDFがあったんですけど。で、こういうところから始めていくと、デザイン経営入りやすいよっていう、要はきっかけ作りの部分で。で、価値、会社の人格形成っていうところでは、ミッション、アイデンティティ、ビジョン。よくいわれるやつみたいな感じのやつだよね。だから、人格の部分だよね、会社の。単純にパーソナリティ、会社としての。パーパスだとか、そういうもいわれてるけど。理念とか概念の部分。

久田

ブランディングの部分？

佐藤

そうだね。まあブランディングの部分にもかかわってくるよね。結局、ミッションとかはそうだよね。ユーザーにどんな約束をするのかとかさ。ミッション、ビジョン、バリューとかいわれてるじゃん。そういうところはやっぱりサステナビリティを約束するんだったら、こういうサステナブルな世の中にしていきますよっていうビジョンを掲げるっていうことは、やっぱりユーザーの、今、じゃあ、SDGsにコミットしているZ世代だとか、そういった若者たちもそうだし、やっぱり持続化の、いい社会にしていきたいっていう人たちに共感を得られるようになるから。まあそうだね。今、共感って言ったんだけど、デザイン経営って結構共感ってワードが重要だったりするかもしれないね、そういう意味で。共感を得られてるっていうことは、デザイン経営できてるって話。特にこの理念の部分っていうのは。あと、企業文化。社員の行動変容を促すとか。当然、顧客だけじゃなくて、やっぱり従業員だとか、そのステークホルダーっていわれる会社の利害関係者、協力者、仕入れ企業とかもそうだしっていうところと、やっぱり共感を得るため、そこもそうだよね。共感があったりだとか、幸福感。最近だとウェルネスだとかウェルビーイングとかいわれるし、そういったところをちゃんと考えてくれてるんだっていう、要は、従業員の働き方をデザインするっていう意味でもデザイン経営になってくるし。あと、価値の創造っていうところだよね。結構このデザイン経営のおもろいところで、こうプロトタイピングって書いてあったりするんだけど、この、じゃあ、実験と失敗を繰り返すみたいな。こういったところも試行錯誤っていうか、

久田

そこも意外とデザイン経営なんですね。

佐藤

そう。だから、デザイン経営っていえば、デザインするうえのプロセスを思考、デザインするプロセスを経営に役立てましょうっていうか、活用、応用しましょうの話なわけよ。だから、例えば、じゃあ、クリエイティブ作りますよってなったときの、ホームページとかの。じゃあ、まずアタックで作りましょうとか、で、まずたたき台を作ろうとかあるじゃん。まずはデザインのたたき台を作って、で、こういうふうにしようねとか。で、まず、じゃあ、ビジュアルを加える前に、まずレイアウトだとか、このフレームワークみたいな、フレームってのはワイヤーフレームみたいなやつを作って、枠組みを作って、先にどういうコンテンツを入れるか作ってから、じゃあ、どういうビジュアルにしていくかとか、アジャイルで回っていくんだよね、結局。ウォーターフォールで、じゃあ、ホームページできました。どうですか、どんってぶつけて、それだめだったら、もう一回最初から全部やり直しになって、それ、もう一回繰り返しとったら、もうあほじゃん。だから、分解してって、そのプロセスを。こう、アジャイル、機敏っていう意味なんだけど、そこの最初の骨組みのところだけ作りましょうとか。分解していって、それを一つのマイルストーンとして全部設定していってみたいな。そういう経営の仕方がデザイン経営だよねっていう意味でもあるわけ。だから、うちだったら、例えば2Dメタバース、METAOWNED、今やってるけど、スタートの時点っていうのは、まず展示会をDXっていうか、展示会に来れない方たちにどうやったら展示会やってって、うちの、展示している商品だとかプロダクトを知ってもらえるかって考えたときに、ホームページも、じゃあ、作りましょうみたいな話になったわけじゃん。で、最初は人が動かんかった、要は、バーチャルマップみたいなところから始まってるじゃん。じゃあ、次はそこでもチャットできるようにしましょうみたいな。でも、この時点でもう2回リリースしてるわけじゃん。で、さらに比叡山で延暦寺のメタバース作って、キャラが動くようにしようって。で、これで3回目のリリースをしてるわけじゃん。で、4回目のリリースで、展示会で、じゃあ、METAOWNEDっていうパッケージにしてやってみるかっていって、どんとやってみました。で、それでまた反応がよかったから、じゃあ、また次のプロダクトを作っていってって。こういうのがやっぱりアジャイルとしてのプロダクトの、

久田

＊＊＊。

佐藤

そう。だから、全部最初からもうこれ、絵を描いて、メタバースをどーんとやろうとするから、やっぱりもう膨大だし、このプロトタイピングもできないからだし、ユーザーのやっぱりその都度その都度意見だとかを聞いて、全部こうやって変えてきてるじゃん。こういう機能あったらいいよね、ああいう機能あったらいいよねみたいな。それ、全部聞くんだけど、全部の要望を満たすんじゃなくて、何がうちのプロダクトの方向性として合ってるのかと、そういうビジョンだとか、そういうさ。等々を照らし合わせながら、少しずつこうやって作っていく。これって非常にデザイン的な思考なんだね、デザイン経営というか。少しずつ少しずつ擦り合わせていくわけよ、市場と。

村上

どう見られてるかっていうのを、常にお客さんの反応を見つつ、自分をかたちどっていくって感じですよね。自分だけで考えてもわかんないから、自分のことって周りから、見られ方によってわかってくるみたいなかたちですね。

佐藤

そう。それを、もう家建ててから、全部これどうですかってなったときに、あーみたいな感じで、もう意見も言えなくなっちゃうような、もう取り返しつかないよねみたいな。

久田

もう建っちゃとるしね。

佐藤

（笑）、そう。気を使わしとるような感じじゃだめってことよ、選ばれないから。もうちょっとこの家やったら違いますねみたいな。

原

建てちゃったのにって感じだよね（笑）。

佐藤

そう。だから、見積もりの出し方一つだってデザイン経営で考えることもできるわけ。まずはアタックとしてこれ出すけど、どうですか、予算としてって。じゃあ、それで一発でひゅーんと終わっちゃうことを避けるために、じゃあ、2枚見積出すとか、3枚出すとか。相手に合わしてるじゃん。どれが趣向的に合ってますか、見積もりの方向性としてとか。だから、常に相手との対話。だから、ウォーターフォールでいくのが一番デザイン経営じゃないっていう感じなんだね。

原

決めつけだもんね、それは。

佐藤

そうそう。こちらが売りたいものを、これでいくぜみたいな感じでまとめてどーんってぶつけにいってるからさ。で、それで何とかクロージングしようとしてるから。

原

で、何です？ってっていうのがね。

佐藤

そう。だから、営業スタイルとしてはすごくパーソナライゼーションから離れてるじゃん。何の意見も聞かずに、これでどうだ、ぽんぽんみたいなそんな感じでさ。だから、このパーソナライズ、相手に合わせてっていうことが非常に大切。で、あとはやっぱりそこのリスクってものを考慮していくと、少しずつ擦り合わせていって、完成度を高めていくっていうのがやっぱりデザイン経営的な思考なのかなっていうふうに考えてます。だから、こういうところからやっていくといいよっちゅう話だね。一旦そんな感じですかね。じゃあ、本日のアジェンダ見ていきましょう。

井戸

はい。「デザイン経営で中小企業をアップデート！今すぐ実践して企業力を向上させるには？」。

佐藤

はい。向上させるにはってことなんですけど、どうですか、先生、中小企業のコンサルティングだとかを、ある意味、中小企業の代表としての声で考えてもらえれば。

原

本当に若い経営者でも見えるんですけど、最初っから答えを求めてる人って多いんですよ。うちの商品、こういうものなんでみたいな。で、そもそもそれって市場と合ってます？っていう質問をよくするんですよ。経営者だけじゃなくて、会社の体質としてもあるのかなと思うんですけど、それ、すごく私の中で疑問で、さっきの話の決めつけで売り込むじゃないけど、それって今のニーズに合ってるかって確認しないのは、もう盲目的に売ってる感じはすごくあって。

佐藤

でも、顧客が情報弱者だったら、それ、成立するんだよね。

原

選べる選択肢が少なかったりね。

佐藤

そう。わかんないから、お任せしますみたいな。

久田

これしか売らない、これしか買わない、Win-Winと。

佐藤

そうそう。

原

ごめんなさい。でも、世の中、いろんなものがあるし、どうしたって、

佐藤

でも、情報弱者多いよ、話聞いてると。だから、適当にホームページなんか、パッケージみたいなやつでIT補助金登録して、ベンダー登録して、適当なやつ売りつけて、3年契約のリースとか、ああだこうだとか、そういうやつらも多いじゃん、結局。

原

すごく、でも、私からすると疑問があって、自分が商いをしたいのか、このものを売りたいのかっていうところが分かれてないというか、ただ単にやりたいことなんで、思うのは、趣味で仕事してませんかっていう人がいる。

佐藤

趣味っていうか、自分のことしか考えない。だから、お金をどうやったら得るかっていうところで考えてるじゃん。

原

そこでしか考えてない人っていうところは、結構、中小企業でも多いから。

佐藤

間違っちゃいねえんだけど、でも、やっぱりジョブ理論とかで考えてったときに、やっぱりその人の、相手のジョブをどうやったら解消できるのかっていう、相手の仕事の部分の何が、要は、わずらわしさって何だろう？とか、どうしたらイノベーションが起こせるだろう？とか、そういう社会課題をどうやって解決していくかとか、問題提起されたものに対してどうやって解決していくかってことが考えることが先じゃんね。

原

そうね。

佐藤

で、それに対して、じゃあ、費用はいくらですよっていう。それをやるためにうちはこんだけ費用は必要なんで、みたいな。で、こんだけ機能を載せてみたいなっていう話じゃん。その中で、じゃあ、金額設定すらも、だから、相手に合わせて設定するべきなんよ。で、もちろん同じものを売っちゃあかんのだけど、機能だとか、そういうこっちのかかるコストの部分を見て、で、ライトプランからっていう話じゃん。

原

だから、やっぱりそういう相手が見えてないみたいなのっていうのが、やっぱり大なり小なりあったりするっていうのは多いなって。

佐藤

が多いところだね。やっぱ中小企業ってさ。

原

中小企業では多いなって思っちゃうところはあるかなって。

佐藤

奈津美さんもそうだね、結構。

村上

そうですね。売らなきゃ売らなきゃっていう意識に、特にスタートアップの会社様だったりすると、そういう意識に目がいきがちで、ではなくて、相手にとってもWin-Winの関係っていうのは意識しないといけない。難しいですけどね、そこがものすごく。

佐藤

っていう会社さん多い？

村上

そうですね。あと、特に消費者の方の目線で言うと、今、比較社会じゃないですか。何でもいろいろインターネットで探せば、どこはこれぐらいの値段でこういうサービスが受けれてっていう比較ができる中なので、だからこそ、やっぱり相手のことを思ってとか、物語性っていうところを意識していかないといけないなっていうふうには思いますね。

佐藤

でも、ご自身はファイナンシャルプランナーとして、そういう金融商品の、相手に合わせて設計するんでしょ？

村上

そうです。

佐藤

まさしくデザイン的な感じでやってるよね。

村上

なので、お客さん一人一人から、どういう人生にしたいかとか、どういう価値観を持ってるのか、仕事に対してどうかなとか、お金の使い方どうなのかなっていうのを、常にまずいっぱい語ってもらって、そこから設計する。

佐藤

それを設計して、ソリューション出すのね。もうデザイナーだ、プロセスが完全に。

村上

まず聞き取り。

佐藤

そうなんだよ。だから、七菜子もシステムなんだけど、営業の場面では、っていうか、ヒアリングしてる時点ではもうデザインしてるんだよね。

久田

デザインですね。

佐藤

相手が作りたいサービスだとかシステムをヒアリングしてるじゃん。これ、もうデザインしてんだよ。だから、サービス自体の設計もしてるし、さらにそのサービスの運用性をとおしてビジネスの設計までしてあげてるんだよ。で、できてないところっていうのは、じゃあ、どうやってアップデートさせれる？

原

つまり手段としては、やっぱり話をまずちょっと聞いて、それを教えてって。

佐藤

エンドの意見っていうか、エンドの声をね。

原

そう。それがサービスだったり商品だったりするやつが、どういうふうに変えたほうがもっといいと思います？も踏まえて、今、どういうふうに思いますかっていうのを声を集めてくださいって。で、それをまず第一の資料にしましょうよって。で、そこをまずは前提条件ではなく、これ、仮説でまずは走らせましょうねって。で、走らせたあとに、もう一遍、また聞きましょうって。何度も検証しましょうよって。はなから最初の答えを出すんじゃなくってっていうようなアプローチでお話はしてることは多いかな。

佐藤

じゃあ、先生がデザイン思考で経営者と話してるから、じゃあ、先生にすすめられた、その方法を取っていくことによって、デザイン経営をしていってるっていうことね。

原

そうですね。だから、最初からこういう考え方でいてくださいって言ってもやれないので、まず経験してもらうことのほうが大事だと思う。

佐藤

だから、体験するっていうのは今言ったことだけど、いいかもしれんよね。それで、でも、効果を実感できるんかね。

原

できる場合もあるし、できない場合もあるので、

佐藤

でも、エンドの声を聞いたら、そうなんだって声を、価値観は目覚めるよね、一旦ね。

原

そうそう。だから、一つには、そういう思い込みがまずはずれるっていうのはあるのは大事かなと思う。そこのキーをはずしてあげないといけないのかなって。

佐藤

俺思うけど、俺らって展示会に出てるから、結構その辺の擦り合わせ、俺なんか出てた当時、何回目かでこれって社会と擦り合わせできるなっていう感覚だったの。それって今、考えると、で、だんだん展示会に合わせて、自社のサービスも変革していったわけじゃない。だって、最初、展示会出展していったときに、名古屋から出てきましたアートリーですっつって、誰も知らない。で、代理店とかエージェントだとかも下請けやっててとか、で、直取引してても、名古屋の中小企業とかじゃん。別にそれは悪いことじゃないんだけど、でも、俺だってもうちょっと、じゃあ、名前が知れたところの上場企業とも取引して箔をつけたいとか、そういう思いもあって展示会出展してきて、で、うちができることを全面的に全部出してたじゃんね。ホームページ、LPみたいな。しかも価格競争で、もうどら安いみたいな（笑）、名古屋で言うと、どら安いみたいな感じで出てったわけよ。それはそれで受けたんだよね、安売りじゃないんだけど。で、クオリティもいいしみたいな。それは初手として多分よかったんだね。それはそれで、最初の作戦としては。でも、それをずーっと続けてて、何か反応悪くなってきたなみたいな。それは通りすがりのおっちゃんみたいな、全然おまえビジネスマンじゃねえだろと思うような。おまえのところは入ってないけど、やり方、自分、悪いんじゃないの？とか。何でだめだと思う？とかいって。やり方が悪いからだよとかいって。で、言ってて、しゅって去ってって。でも、いまだに残ってるもんね、やっぱり話が。あのとき多分すごい悔しかった。

原

それ、悔しいよね。

佐藤

3回目ぐらいかな、それ。1こまで出てて、1こまっつっても、まあ6メートルかける2.7で、で、初めて1.5こま出て、で、3面解放のところで入口の近くに出て、こんだけいけてんならいけるっしょみたいな感じでいったら、その年は全然だったんです。でも、そのときってどっちかっていうと、最初は制作系のあれだったんだけど、だんだん多分そのタイミングって、マーケティングオートメーションか何かがはやって、ソフトウエアのほうのマーケティングツールのほうにやっぱ人が集まってしまって、でも、そういう市場の読みとかがなかったときだから、わかんないし、だったんですね。でも、あ、それが原因かみたいな。で、だんだんちょっとソフトウェアのほうとかツールとか走ってた時期とかもあったりした。

井戸

いい話。

佐藤

いい話してる？

井戸

うん。

佐藤

だから、展示会なんかに繰り返し出てることによって、で、だんだん次、何がくるなって今度だんだんわかってくるじゃん。アカデミアとかこういうのもやって、先読みしてってとかいってさ。これも市場を先読んでって、ユーザーがどういうふうに動いていくか。これもデザイン経営なの。市場に合わせて事業、サービスをデザインしてるっていう話だから。で、だんだんメタバースって言ってるけど、2Dメタバースとかって。あれも結局メタバースがはやってるから、メタバースってワードにして売ってるけど、別にあれもメタバースってワードじゃなくて、バーチャルマップとか、バーチャルワールドみたいな名前あったら、多分そういう名前に変えてやるじゃん。バーチャルワールド、2Dバーチャル空間とか、わからんけど。で、ゲーミフィケーションでもしはやったら、で、ゲーミフィケーションツールとかゲーミフィケーションプラットフォームとかで売るわけじゃん。だから、サービス名すらも顧客の認識に合わせて設定していってるから、そこらデザイン経営になってくるわけよ。

久田

メタバースの名前じゃなかったら、あれ、そんなに今、有名になってないですもんね。

佐藤

そうなんよ。

久田

ふーんみたいな。

佐藤

ふーんって感じになるじゃん。

久田

ドラクエみたいなやつやねみたいな（笑）。

佐藤

これも結局、だから広告もやっててもわかるんだね。リスティング広告とかやって、リスティング広告って何をまず狙いにいくかって、市場に眠ってるキーワード、市場の中でニーズとして、いろいろなキーワードがあるわけよ。例えば、ホームページって、ホームページもあればウェブサイトもあればホームプレートサイト（？）もあればとかあるわけじゃん。だから、そこのまずキーワードを掘り出していくっていうっていうのも、まず一つだし、それに合わせて名称を変えていくとか。うちのサービス、あ、これ売りたいんだけど、これって相手の言葉では何なんだろう？ってまず知ることから重要だし。結局、これも先生が言うように市場調査で、必ずしもお客さんの声だけじゃなくて、展示会に出ると、お客さんの声、生で聞けるし、で、広告を出すってだけでも、声っていうか、それで反応率がわかるから。で、知るためのツールってのもあるわけだから、解析ツールだとか。もしかしたら、広告を打ってみるでもいいかもしれないね。

原

そうですね。今の話聞きながらそういうふうに思った。だって、広告打つと、直のお客さん以外のところの反応も見れるからね。そういう部分でどんな反応があるのかっていうのを逆に知る機会にはなりますもんね。

佐藤

そうそう。だから、これって、だけど、採用でも一緒だからね。

原

そうなんだよね。

佐藤

人が取れない、人が取れないって言ってるじゃん。それは取れんよね。だって、入りたいと思ってる会社と、こっちの会社が、それは要件満たしてなかったら入ってくるわけねえじゃんって。だから、まず営業職っていうだけでも、営業もあれば、アカウントプランナーもいれば、プロデューサーもいれば、もうむちゃくちゃおるやん。セールス何たらとか、アカウントエグゼクティブとか、むちゃくちゃワードがあって、で、狙いたいゾーンがどういう言葉を使って営業職になりたいのかとか、コンサルタント部門もそうじゃん、営業でしょ？だから、そういうのをまず知るのも大切だし、で、もしうちの、例えば要件満たしてなくて、この人材を取る必要があるんだったら、こっちが変わらなあかんじゃん。だから、デザイン経営って、だから、こっち側が変わる必要があるんだよね、やっぱり今の話でも。相手に合わせてこっちが変わっていかないといけないわけよ。で、その中で自社のコンセイ（？）って何だろう？っていうのが設計になってくるし、それがデザイン経営なんだよね。

久田

でも、要するに相手ありきな話だから、バッターボックスにどれだけの回数立てるかって感じですね、その広告打つにしろ、展示会にしろ、

佐藤

ヒアリングの部分だよね。

久田

ヒアリングするにしろ。例えば、1人、2人からしか話聞いてなかったら、意見が偏るし、パイが大きくなればなるほど、そのマスに対して当てれるようになるっていうか。

佐藤

そういうことなんよ。

村上

失敗を恐れないことですね。とにかく何もかもやってみる、いろいろやってみて、反応を見て、悪かったとしても、それ、失敗じゃない。そういうデータが得られたことがプラスになってるっていうふうに変えてやるって感じですね。

久田

広告を打ってみるっていう話になったとき、中小企業、大体、広告打って、それに対して成果を求めるじゃん。売れたのか売れなかったのか、こんだけしか売れんかった。じゃあ、もうこんな広告なんか打っても意味ないわってっつってやめる方が多いんだけど、それに対して、広告を打った成果の中から得られたものを次に展開していかない限り進まないんだよね、結局。

佐藤

そうなんよ。だから、広告と市場調査。広告と調査ってのを同一で考えなきゃいけないんだよね。現代の考えって。

原

売り込みもする手段じゃないからね。

佐藤

そう。だから、これを何ていうかっていうと、これをマーケティングっていうの。

久田

そうですね。まさに。

一同

（笑）

井戸

なるほど。それがマーケティング。

佐藤

そう。これがいわゆるマーケティングってやつなんだけど（笑）。だから、失敗なんてないんだよね。何やっても研究だし、何をやっても調査になるし。

村上

確かにね。深いですね。人生と一緒みたい。

佐藤

そう。いや、もちろんこの一発で終わりですで、もうゲームオーパーだったら失敗は存在するよ。だけど、企業ってそうじゃないし、事業ってそうじゃないし、点がつながっていくじゃん。

原

だから、はなからゴールだけを求めないだと思うんですよね。トライアンドエラー、仮説を立ててずっと継続してやっていくことの話なんだけど、仮説の立て方の細かさなのかと思うんですよ。大雑把な目の数だと、正しいものが把握できないから、なるべく細かく見えていくようにしていくことが大事なのかなとは思うんですね。

佐藤

アジャイル的考えっていう。一回、じゃあ、ソリューション出してみましょうか。

佐藤

はい、OKです。

井戸

お願いします。

佐藤

じゃあ、本日のソリューションこちらです。接点を増やそう。顧客との接点もそうだし、従業員と会話する接点もそうだし、とにかくいろんな人、ステークホルダーとの接点を増やそうってことよね。接点が増えれば、いろんな意見をしてもらえるみたいな。自社がどういうふうに思われているか、自分がどう思われてるかをヒアリングできるわけですね。で、苦い経験も、あれ？こうやって言ってるのに、全然刺さってねえなみたいな。そこで違和感もキャッチアップできるしっていう。人も一緒だよね。

久田

そうね。

佐藤

（笑）

久田

そうよね。擦り合わせていかんと、どんどん狂っていっちゃうもんね。

佐藤

そう。やっぱり頑固者になっていっちゃうから。

久田

わかる。年取るよね。

佐藤

（笑）、そう。だから、やっぱり人生が豊かになるためには、いろんな自分のステークホルダーといい関係性を、いいエンゲージメントを持っていけれれば、おのずと自分のやりたいことだとかもやれるようになってくるのかなと思ったりします。

佐藤

はい、最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。