佐藤

さあ、今夜も始まりました、アートリーアカデミア。

井戸

本日のテーマは、ウェルビーイング経営が企業成長の鍵？中小企業が実践して成功するには。さっそくフリップを見ていきましょう。ウェルビーイング経営とは、社員、組織、社会が良好で幸福に満たされている状態を目指す経営手法を指します。

佐藤

ウェルビーイング経営っていって、ウェルビーイングっていう言葉自体は、主に幸せな状態であるっていうのがウェルビーイング。で、従業員にとっても、もちろん会社経営者にしても、あとは株主、取引先企業、いわゆる三方よし、八方よしっていわれているステークホルダーの皆さんが、すべてにおいて幸福な状態を目指す経営のことを、ウェルビーイング経営ということを最近いわれているようで、例えばスターバックスさんとか有名だと思うんですけど、コーヒーの仕入れで無理な労働をしないとか、公正な取引をしていきましょうとか、そういったこともウェルビーイングにもなってくるし。

原

ただ単に安ければいいじゃないっていう話だよね、仕入れが安ければいいわけじゃない。

佐藤

そうですね。で、特にこのウェルビーイング経営って、やっぱりテクノロジーが進化してきてて、知的労働が増えている今の世の中で、基本的にこれバーンアウト、要は燃え尽き症候群になりやすいとか、そういった人たちが多いんですね、肉体労働と比べると。だから、よりこのウェルビーイングっていうものに対して、企業がより今取り組んでいる時代なのかなっていうのがあって。ウェルビーイングといえば、今日は毛受さん。

一同

（笑）

佐藤

初めて出演していただけるってことなんですけど。

毛受

その立場ですいません（笑）。やっぱり私、ウォーキング講師であったり、マナーであったり、そういうのを教えているんですけれども、実はその裏で結構マインドですよね。どういう自分で生きたいのかとか、どういう人生が自分にとって美しい人生なのかっていうことをベースでやっているので。ですので、このウェルビーイングの考え方には、すごく近いところがあります。例えば、やせてたら幸せなの？やせるのに我慢するほうが不幸なの？っていろいろ価値観はあるじゃないですか。なので、ウェルビーイングっていろいろ身体的だったり精神的、経済的とか社会的、バランスを取れていた状態で、自分がどのバランスが一番いいのかなっていうのを考えることだと思うので、この経営にそれをどう生かしていっているのかっていう実例、フェアトレードとかっていうのは、やっぱりすべての方が幸せになるような取引の仕方だと思うんで、それがじゃあ中小企業の中でどんなことが行われているのかっていうのもちょっと知りたいですね。

佐藤

逆にね。そうですよね。ちょっとじゃあ次のフリップ、ウェルビーイング経営が注目されている背景っていうのがあるので見てみましょうか。

井戸

ウェルビーイング経営が注目される背景で、三つ挙げられています。人材の流動性、働き方改革、価値観の多様性といったものが挙げられています。

佐藤

なんで、基本的にやっぱり人がすごく流動しやすいっていうのが、世界的にあるのかなっていう。特に、日本だと働き方改革っていわれても久しいとは思うんですけど、人が定着していくっていう意味では、魅力ある職場作り、エンゲージメントの向上っていうところはあると思うんですけど。なんで、基本的にやる気が出ればモチベーションも上がるから、生産性も上がるよねっていう。で、あと、ダイバーシティだとかインクルージョンだとかいわれて、結構この価値観の多様性っていうところがあると。じゃああそれを受け入れていこうっていう流れもあるんで。だから、ここは非常に難しくなってきているっていうか、いろんな人の要は価値観を受け入れて、いろんな人がそこでけんかしなければいいんだけど。最近だと、これちょっとウェルネスとかいわれるところもあるんですけど、最新の動きだと、このダイバーシティの流れから宗教も自由っていうか、イスラムだとか仏教だとか。なんで、そういったことも企業が率先して、部活だとかグループ作ってやっていっていいよみたいな。だから、信仰も結局ウェルビーイングっていうところとして取り入れられてきている、そういうものもあったりするんですけど。なんで、SDGs的に言うと、この3番。すべての人に健康と福祉をっていう。ここからも、英文でそのまま、GOOD HEALTH AND WELL-BEINGって書いてあるんですけど、このウェルビーイング、ここからも見て取れるように、SDGsでも非常に重要視しているっていう。

毛受

やっぱり価値観の多様性っていうところが、すごく重要視されているのかなというのは思いますね。今まででも、やっぱり福利厚生でいろんなことをやられる会社さんって多いじゃないですか。休日はしっかり取れるであったり、何々休暇とか、あとお給料もしっかり払っていくみたいなところあると思うんですが、価値観ってそこまで、今まで従業員さんの価値観に注目されることってなかったのかなっていうのは感じますね、今のお話をお伺いして。

佐藤

先生はどうですか。

原

確かに多様性って一言で言ってしまうと、会社はどこまで受け入れればいいんだろう？ってやっぱりなるところはあると思うんですよね。ただ、いろんな個々の会社のケースバイケースみたいなのは出てきて、それに合わせて、うちもこういうことができるんじゃないかっていう、

佐藤

具体的なね。

原

うん。具体的なそれぞれの施策みたいなやつが、ちょこちょこ出てきているので、そういうのを逆に言うとまねるだったり、深掘りするっていう機会が増えてきているというふうには思いますね。

佐藤

僕、逆にこれ、ウェルビーイング経営だとか今回のテーマ見たときに、もっと何かスタートアップのときみたいに自由な発想が逆にいいんじゃないのかなとか思ってたりもして。何かもうそれこそ、毎週金曜日はピザパーティーだみたいなんとか（笑）、例えばね。もそうだし、もう何かじゃあ、みんなで温泉旅行行くかとか、それこそ変な話だけど、社員全員でスパに行って、そこでミーティングするみたいな、会社とかも海外であったりだとか。

毛受

いいですね（笑）。

佐藤

だから、意外と自由な発想で、もしかしたらいろんなことやってみればいいのかなみたいな。

毛受

そうですね。何かこういうウェルビーイング経営って言葉が出てくると、多分企業のトップの方って、ウェルビーイング経営をしなくては、みたいになってきて、じゃあ何する？何する？って堅くなっちゃうかもしれないので、今みたいに本当に自由、発想を出して、社員の皆様からも、どうやったら、何が楽しい？どうやったら楽しく働ける？みたいな、もうちょっと柔らかくコミュニケーションを取れるといいのかもしれないですね。

佐藤

そうですね。ただ、やっぱり最近の中小企業っていうか、長年のいろいろ平成のリーマンショックだとか。だから、逆に言うと、ウェルネスじゃなくてイルネスのほうが（笑）、強かった時代が続いてるから、だいぶ。だから、社員に変な話、腫れ物にさわるような感じの中小企業も多いのかなって思うから。

井戸

確かに。今何かいろいろ難しいじゃないですか。すぐハラスメントになったりとか、すごくコミュニケーションを取りにくい状態ができてるのは、よくないよなって思ってますね。

佐藤

そうなんですよね。だから、それはまあちょっと解消して実現する方法っていうところで、五つの要素があるっていうとこなんで、見ていきましょうか。

井戸

ウェルビーイング経営を実現する五つの要素。ペンシルバニア大学のマーティン・セリグマン博士によるPERMAモデルとして挙げられてまして、上からまいります。ポジティブな感情、心身ともに健康であること。思い入れ・結びつき、組織への帰属意識。肯定的な関係性、良好な人間関係。意味・意義、モチベーションや目標の有無。最後に達成ですね。金銭的安定報酬。

佐藤

っていうところですね。結構もうこの、金銭的安定報酬って書いてあるけど、まずお金のことにいきがちじゃない？

原

いきがち。いきがちだし、この点が多分中小企業の経営者って、一番心配する点ですよね。価値を受け入れるのはいいんだけど、労働生産性が上がっていない状況で、先に金銭的な部分を、会社の場合だと保障ですよね、になってしまうことで、一時的な、それこそどこかのタイミングでは売り上げの成果だったりとか、コスト削減だったりとか、利益追従型にはなるんでしょうけど、それこそコロナ明けて以降、変動する財務の内容に合わせて、個々の従業員に向き合うところの一番最初が、金銭的な安定収入ってなってしまうので、中小企業からすると、ちょっと圧迫になりやすい、キャッシュアウトのベースになりやすいんじゃないのかなとは思うんですよね。

佐藤

そうですね。だけど、基本的に何にするにしても新しいこと、じゃあ店舗を作るにしても何にしても、まず投資じゃないですか。

原

そうですね。

佐藤

リターンは先にないから。だから、結局ウェルビーイング経営って投資なんだよね。これってうちの会社もそうだったけど、このスタートアップで、まずいろんな要は会社としての組織レベルっていうのが、最初はゼロからだから。で、3年目か4年目ぐらいのタイミングで社会保険に加入するときって、経営者としてはすごい怖さもあったっていうか。

原

そうだよね。普通の給料より0.15ぶんは引っついてきちゃうからね。

佐藤

そう。要は15％増しでいかないといけないと。だけど、結果的にやってみたら、やっぱりそこで七菜子もまだそのとき社員だったし、従業員っていうところで。やっぱりそのときの気持ちってちょっと違った？

久田

いや、私はどっちかっていうと、やっぱり支払いが増えるっていうのもわかるし、逆にあれって加入すると社員側も引かれるじゃないですか。

佐藤

（笑）

久田

何かお互い頑張ろうな、みたいな気持ちだった。

一同

（笑）

佐藤

そういう気持ちだったんだ。だけど、結果的に、今、社保がなかったらどうなってんの？みたいな、そもそも法律的にだめだけど、そもそも違法になるんだけど。だから、やっぱりそれってベースじゃん、当たり前に。だから、もしかすると、将来長い未来で見たときに、このウェルビーイング経営で、ウェルビーイングやってないっていうのは、社保に入ってないのと同じぐらいの社会的価値観になってくる可能性もあるかもしれないよね。

久田

それによって恩恵を得られるかどうかっていうよりも、私たちのことを考えて、今この瞬間に会社が覚悟を決めてくれたんだっていう気持ちのほうが、やっぱりうれしいですよね。

佐藤

うん、それもあるよね。だから、それに向かって頑張っていこうっていうところもあるとは思うんですけど。これ毛受さん、どうですか。

毛受

やっぱり肯定的な関係性っていうところが、今の話かなと思うので、会社が覚悟決めて経営の仕方を、ちょっとウェルビーイングに寄せてしっかりやってくれてるんだなって思うと、関係性がすごく深まるような気がするんですよね。そのときに、ちょっとごめん、申し訳ないけど、ちょっとだけ残業してくれる？ってなったとき、いいよって、自分事のように言えるか、何でこの会社のためにやんないといけないんだってマイナスになっちゃうのかっていう（笑）、感情のポジティブなところも変わってくると思うし、やっぱり全部つながるんじゃないかなっていうのは感じますね。関係性がやっぱりすごく大事で。で、働くって自分のことじゃないですか。だけど、やっぱり企業に入ると、どこか人ごとのように働いてしまうところもあると思うし、自分の会社なんだっていう帰属性をもっと持たせるためにもいいのかなっていうのは思います。

佐藤

なるほどね。とりあえずじゃあ、もう1枚フリップがあるんで見ていきましょうか。

井戸

ウェルビーイング経営の具体的施策で、五つ挙げられています。1、健康と安全に関する取り組み。2、ワークライフバランスの実現を後押しする取り組み。3、従業員巻き込み型の取り組み。4、従業員の成長と育成にかかわる取り組み。最後が従業員を承認するための取り組みとなっています。

佐藤

右に具体的なことが書いてあると思うんですけど、どうでしょう？毛受さん。

毛受

私の考えで言うと、ウェルビーイングってやっぱりまず自分を知ってほしいっていうか、自分が何に対して幸福と思うのかっていうのを、割とわからない、何か人のが入り込んじゃってるときもあるし、今、情報がたくさんあるので、いろんなところで目にしたものが、ちょっといいなって思ったら、本当はそんなにいいなと思わないのに、いいって思ってしまったり、本当にあれ欲しい？要らない要らないって、そういうこともあるじゃないですか。やっぱりもちろん経営として大事なんですけれども、働く人一人一人が、自分がどういう状態がウェルビーイングになっていて、じゃあそのうえで、この会社にどう貢献できるのか、どうやってみんなと作っていくのかっていうのを、一人一人考えないと、やっぱり難しいかなと思います。

佐藤

だから、多様性を認めるっていうのが多分結論になっていくんでしょうね。

毛受

そうですね。

佐藤

まあ一回、本日のアジェンダを見ていきましょうか。

井戸

そうですね。ウェルビーイング経営が企業成長の鍵？中小企業が実践して成功するには。

佐藤

今、毛受さんにおっしゃっていただけた、一人一人のやっぱりウェルビーイングっていうところが、結構ヒントなのかなみたいな。やっぱり会社的に、組織的にこれだよねってやっても、結局全員の、ウェルビーイング経営っていうことは、一人一人がウェルビーイングで幸福じゃないといけないっていうのがまず前提にあるから、そこは結構ヒントになってるのかなと思うんですけど。

毛受

そうですね。やっぱりもちろん今、丈亮さんおっしゃってた、一人一人がウェルビーイングである状態がすごく大事で、じゃあその一人一人がみんながウェルビーイングである状態であったその先って、人間的成長が絶対あると思うんですよ。そうすると、多分中小企業の成功、売り上げであったりとか会社としての成功ですよね。会社がどこが成功とするかは、またその企業それぞれだと思うんですけれども、そこにいけると思う。力、マンパワー本当に上がると思うので、まずはベースとして、皆さんが、自分が何が幸せなのかをしっかり見つめる、定義づけるっていうのが、すごく大事だなとは思います。

佐藤

これどうですか、原先生。

原

これ、経営の目線で考えると、実は、ごめんなさい、毛受さんとちょっと真逆な考え方なんだけど、

毛受

そうなんですね。

佐藤

（笑）

原

ごめんなさい。これ別に、何だろうな、

佐藤

いやいや、それも一人一人の価値観だから。

原

そうそう。

一同

（笑）

原

だし、よくある話だったりするところで言うと、そもそも今、キャッシュが少ない中小企業、めちゃめちゃ増えてるんですよ。例えば、コロナの融資受けて、今ちょうど返済が入り始めたぐらいのタイミングなんですよね。なんで、要はどんどん今、お金が減りやすい中で、このウェルビーイングっていうのがどこまで取り入れれるかなっていうのは、ちょっと正直私の中では、中小企業だと中途半端になりやすいんだろうなと思うんです。で、要素がお金だけじゃないところなんですよ。会社が求めている人材が、そのまま個々の今、見える従業員の皆さんが、できるの？っていうクエスチョン。従業員の皆さんは、私たちのことを会社が見てくれるって喜ぶかもしれないけど、本来従業員の方々に会社が求めたことって、どこまでできるんですかっていうところが、明確になってないことが多いんですよ。

佐藤

まあ学校じゃないからね、会社は。営利団体だから。

原

そう。だから、利益が出ないと、お金も減るし利益も出ないじゃんって。じゃあこれ、きちんと最終的にこうなるっていう方向性って、今のいろんな中小企業って耐えられるのかなっていうところもある。

佐藤

ウェルビーイングに回す金がねえじゃんって話だよね。

原

そうなのよ。

毛受

あとちょっと怖いのが、やっぱり自分を見つめて、自分が何がしたいのかっていうときに、この会社じゃないみたいになってしまって、

久田

気づいちゃう（笑）。

毛受

ここじゃないんだ、私はあっちだみたいになって離れる、嫌だから辞めるっていうよりも、もっと希望を持って辞めちゃう人が多いと、会社の魅力を上げていかないと怖いなっていうのは思いますね。

原

ありますね。そうなんですよ。

久田

羽ばたいていっちゃう。

毛受

羽ばたいていっちゃうと困っちゃうっていうところがあります（笑）。

佐藤

俺、思うんだけど、それでいいと思うんだよね。

原

もともと合わなかったっていう考え方？

佐藤

そうそう。何かこれって結局毛受さんが言うこともそうだし、原先生が言うこともそうであって、これ経済全体的に捉えていくと、結局ウェルビーイングが実践できないと企業競争に負けるわけよ。採用戦略的にもそうだし、企業の要は回転力、ドライブ力にかかわってくるわけじゃん、社員のドライブ力が。だから、結局いいウェルビーイングができなかったら、その会社は要は多分なくなっていくわけよ。そもそも、だから、そこに対して投資ができないってことは、そんなキャッシュもないし。だから、基本的に経済的にもう何か淘汰されていくんじゃねえのかなっていうふうには思うんだよね。

原

そうすると、じゃあウェルビーイング経営を取り入れるには、自分の会社をまずは見直さなきゃいけないっていう、商いの仕方を踏まえてね。

佐藤

そうだね。

原

市場の在り方だったり商いの仕方だったり、業務のやり方も踏まえて見直したうえで、個々の従業員の人たちに向き合うっていうことが、大前提になっちゃわないかなと思うんだよね。

佐藤

俺、もう一つあるのが、そもそもウェルビーイング経営するにあたって、経営者がウェルビーイングじゃないと、多分ウェルビーイング経営ってできないと思うの。

毛受

そうですね（笑）。

原

そこはまあ間違いなくそうだよね。

佐藤

そう。だって、自分がまず余裕がねえのに、人をどうやってウェルビーイングできんのかって思うのよ。

原

そこはある。

久田

余裕があって、初めて人に与えることができるようになるからさ。

佐藤

そりゃそうなんだわ。だから、必死で俺も何か、例えばずっと精神を保ち続ける、上がったり下がったりあるじゃん。ってのやろうとしてるんだけど、だけどやっぱり人にまでウェルビーイング経営をしていこうと思ったときに、もっと自分自身がウェルビーイングじゃないと。そりゃお金の問題だけでもないし、もちろん健康的な部分もそうだし、まあマインドの部分だよね、知的労働もあるし。スケジュールとかもそうだし。だから、結局思うんだけど、もしかしたらもう事業規模を縮小しても、縮小してウェルビーイング経営の在り方っていうのを確立していって、だから再出発するぐらいじゃないと、

井戸

結構振り切る。

佐藤

そう。中小企業として実践して成功するにはっていうところは難しいんだと思う。しかも、これって顕著に出るじゃん。だって、いろんな企業がウェルビーイング取り入れてって、労働環境とかもよくなっていってみたいな。取り合いになってくるから、人材も。

原

人材の取り合いになるのもそうだし、多分より優秀な人に対しては、より高い金額、そうでない方はそれなりの金額っていう乖離も、逆に出ると思うのよ。

佐藤

いいことを言うね。

久田

（笑）

佐藤

これ、そこもあると思うんだわ。結局、毛受さんに逆にお伺いしたいんですけど、ウェルビーイングであるっていうことは、やっぱり自分に対しての責任、自立があってウェルビーイングじゃないですか。

毛受

そうです。まさにもう自立ですね。人からもらう幸せはもちろん大事なんですけど、まず自分が自立していることなので、いわゆるDAOの時代じゃないですか。だから、個々がちゃんと自立していないと、誰かに既存している状態だと、ウェルビーイングって難しいかなと思いますね。

佐藤

ですよね。だから、一人一人が自分のスキルだとかキャリアに対して、要は求めてるものとのギャップっていうのを埋めれるぐらい、でも伸ばしていく。だから、リスキリングだとかさっきも書いてあったと思うんですけど、リモートワーク取り入れたらハッピー。いやいや、それは自分が結局、会社にとって利益を出せるような人材になってないと、結局要は働きにくくなっただけで、会社的には（笑）。

原

働いてもらいにくい状況だよね。

佐藤

そう。能力が逆に発揮しにくいみたいな。だから、能力あっての話なんだね、これは。

原

そうだよね。じゃあ、少なくともそうすると、会社目線から見たときに、従業員の皆さんのエンゲージメントのベースをもっとより固くしていかないと、目標値だったりとか何をするっていうところを固くしていかないと、逆に安定感も出せない。ウェルビーイング経営に対しての安定感も持たせにくいのかなとは思うんだよね。逆にじゃあむしろ従業員の人で、依存体質の人たちは、やりにくいの話になるのかな。

佐藤

だから、一番困ったちゃんとは、要はウェルビーイング経営っていうか、もうウェルビーイングを人からもらえるもんだっていう、環境的ウェルビーイング、環境のせいにするっていう、嫌だったら多分普通の人だったら辞めるし、自分のウェルビーイングに対して、自分自身で責任持ってウェルビーイングである人は辞めてくわけじゃん。どっか、自分がもっとウェルビーイングになれる場所にいくわけだから。それを止めるのが企業戦略的にはウェルビーイング経営になってくるわけだし。だから、それもできない、じゃあいる。で、ウェルビーイングじゃないって言って、だからこれが今、悪い循環なんだよね。

原

そうだと思うよ。

井戸

難しいよね。

佐藤

どうでしょう？七菜子さん。

久田

才能あります、仕事もできます、もっとよく働けたらいいよねっていう人たちの話してる？

佐藤

いや、今、もう経済的な、全体な話だね。要は、自分に責任を取らなきゃけない、経営者もウェルビーイング経営するんだったら、ウェルビーイング自分で責任持たなきゃいけない。みんな自分のウェルビーイングを責任持たなきゃいけないのが、まず前提なんじゃないのかなと思うよね。それはでも、毛受さんも言われてるとおりだと思います。

久田

それって、みんな覚えて学校から出てくるくるの？いつ教えてくれた？

毛受

そこはやっぱり、教えてもらってなかったかもしれないですよね。

久田

優しい。

一同

（笑）

毛受

ウェルビーイングとはっていう授業がなくて、ただやっぱり自分がじゃあ本当に生まれてきた意味を考えるとか、今いる、どうありたいかを考えるっていうところから出てくるかなとは思います。

久田

それは多分すごく、ある程度レベルの高い人の発想で、

毛受

そうですよね。

久田

やっぱり仕事って腰かけ気分だった時期も、私にもありましたし、早く結婚して早く子ども生んで仕事なんて辞めたいみたいな人間もいたりするから、そういう人だと本多分当に、会社が与えてくれるものには喜ぶけど、かといって自分がそれに対して、会社に何か返そうっていう発想にはならなくて、そしたらその負の循環になるんですよね、きっと。

佐藤

そういうことなんだよね。でも、今いいことも言ってるよね、今の話も。だから、結局要は今までの在り方で幸せですっていう人もいるわけよ。

原

そうだね。でも、その人たちに対するじゃあウェルビーイングって何？ってなんない？

佐藤

それは、もう要は仕事に対してウェルビーイングまで求めてないっていう人たちになってくるんだよね、そうすると。

原

ただ、逆に言うと、そういう人たちに限って、ウェルビーイング求めない？

佐藤

会社にね？

原

会社に。

佐藤

どうなんでしょう？

井戸

いや、

一同

（笑）

井戸

今の私だと違いますけど、若かりし私だと、本当に定時で帰れて、給与も別に私生活で困らない程度のものがもらえて、あと人間関係がよくてって、何事もなければいいっていう、別にプラスじゃなくていいんですよ。

毛受

それがウェルビーイングの自状態だったから、それ正解だと思います。

井戸

そうなんです。それはそれでよい。

毛受

みんながみんな自分で自立して独立して、ではなく、その状態が幸せ。だから、外で遊ぶのが幸せな人か、一日中家でNetflix見るのが幸せって、やっぱ違うように、そこの価値観はあるんじゃないかなと。価値観が、正解がなさすぎて、みんな、だからすごくウェルビーイング経営って難しいとは思うんですけれども、これ一つやったらいいってことではないので。ただ、こういうことを考えながら、経営者と働く人が一緒に作っていってもいいのかなと思います。

佐藤

そうですね。ちょっと回答にだんだん寄せていこうと思うと（笑）、ウェルビーイング経営っていったって、要はみんなを幸せにしようっていうダイバーシティ。で、これ何が難しくさせてるのかっていうと、今、会社にいる従業員たちに対して考えるから難しくなるんだよね。わかる？例えば、今じゃあスタートアップで、会社を今からやりましょうってなったときに、今こういう時代背景だったら、どういう人を求めようかっていうタイミングで、ウェルビーイング経営もじゃあ価値観としてあったときに、こういう人たちはうちのウェルビーイングには合うから、こういう人たちを入れていこうみたいな。だから、極端な話、流出することを前提で考えなきゃいけないのかなと思う。

原

手持ちで持っている今の皆さんを、従業員全員幸せにするではないってことですね。

佐藤

全員幸せにしようってのは難しいと。だから、そこを追い求めたときに、この人は先ほど毛受さんがおっしゃられたように、飛び立っていくかもしれない。それはしょうがない。だって、会社としてのウェルビーイングのカラーっていうのは、こういうカラーでいくからみたいな。うちはオレンジとブルーとイエローでいきますみたいな。レッドだとかグリーンのウェルビーイングを求める方は飛び立っていきましょうみたいな、飛び立ってくださいと。

久田

そうかも。全員追わなくていいってことなんですね。

佐藤

そうそう。だから、全員で考えるから難しいのかなと思うわけよ。

毛受

そうですね、確かに。

佐藤

なんで、ウェルビーイングってどこまでいっても、個人に要は寄与するわけでしょ？個人の話なわけじゃん。だから、そこに例えば、じゃあ全員を幸せにしようと思ったら、それはすべてに対応しなきゃいけないじゃん。すべてに対応するだけの、例えば資本力だとかそういうものが、じゃあすべての会社にあるかっていったらないわけ。だから、極端な話で言うと、じゃあ営業ごりごりの昭和型の会社で、ごりごりいくぜみたいな、ハイになってがんがん仕事するのが好きですみたいな集まりで、それで全員ウェルビーイングの可能性もあるし、みんな毎日定時にしっかり帰りたいって、もう定時に帰ろうっていう、そういう企業の経営戦略だったら、それでいいわけよ。その代わり、定時だし給料もそんなに出さない。だけど、絶対に7時に帰れますみたいな、絶対に6時に帰れますとか。

毛受

何か会社自体を一人の人として考えて、例えばA社だったら、A社のウェルビーイング何かって考えて、じゃあ、そこに入ってくる人はカラーが一緒だから、割ともうまとまっちゃうって感じですかね。

佐藤

そういうこと。

久田

採用戦略やりやすいですよね、こんだけはっきりしてもらえると。

佐藤

だから、多分それでいいと思うんだわ。で、もう大きい企業になってくると、中小企業も上から下まであるから、子会社化してって、こういううちのウェルビーイング、ここはこういうウェルビーイング、ここはこういうウェルビーイング、ここはこういうウェルビーイング、

久田

そのやり方めっちゃいい。

原

体制がそれぞれ違うんだね。

毛受

いろんな色があっていい。

佐藤

そう。そういうふうに分けていったほうがいいのかなっていう。

久田

確かにわかりやすい。面白い。

原

面白いけど大変だね、これ。

佐藤

だからこそ、インテルだったかな、が、例えばイスラムだったらイスラムのグループを作っていいよとか、そういうことをやってるわけ。キリストだったらキリスト教でやっていいよとか。で、そういうのも一つの受け皿として、取り組みとしてやってるわけよ。

原

人材としての有用性の部分に、要は個々の多様性の価値観も、きちんと組み込んだかたちの話ですもんね、今の話は。

佐藤

そうそう。だから、例えばスキルはどうしようもない、リスキリングしてもなかなか難しいみたいな。じゃあ、そういう人たちはそういう人たちで、じゃあ例えば集めて、その代わり、もうそんな残業とかしなくていいし、決められたことだけやってくれればいいっていう、例えばそういう会社を作るなら作ってもいいかもしれないね。で、がんがんキャリアビジョンを伸ばしていって、がんがんばりばり仕事したいですみたいな人たちは、またそのチームでもしかしたら会社なのか、部署なのか。就業規則とかも多分変わってくると思うから。だから、多様性で一人一人考えるんじゃなくて、多様性のグループを作っていけばいいのかなっていうふうには思う。

原

なるほどな。そうすると、採用も明確だもんね。

佐藤

もしかしたら、信仰を取り入れてるのは、そこにあるのかもね。まとまりやすいから、信仰があると。一回ちょっとソリューション書きましょうか（笑）。

原

そうしましょう。

井戸

はい、お願いします。

佐藤

できました。

井戸

では、お願いします。

佐藤

じゃあ、本日のソリューションはこちらです。幸せのデータベースを作ろう。

井戸

いい言葉でまとめてきた。

佐藤

社員の幸せをデータベース化していくと。で、もちろん幸せも変わってくるから、やっぱりアップデートアップデートしていって、そうすると自社にいる社員たちの幸せだとか働きだとかの、要は望まれてるものとかが見えてこれば、それに対して対策を取っていけれるようになるかな。科学的ウェルビーイングをっていうところから。

原

なるほどな。

佐藤

ありがとうございました（笑）。

井戸

ありがとうございました。

佐藤

いや、でも難しいと思うよ。だって、主戦力の人間が辞めていっちゃう可能性もあるわけだし。

原

そうなんだよね。

佐藤

だから、一時的にウェルビーイング経営を導入するっていうか実践していこうと思うと、やっぱり売り上げだとか利益なのか、は下がっちゃうと。

原

あと、それにプラス、要は将来の予測、事業体の予測っていうのもやっぱりしとかないといけなくなるんだろうなとは思うんですよね。

佐藤

そうだね。まあでも、俺やっぱり一つ言いたいのは、日本の企業ってオーナー経営者が多いじゃん、オーナー社長が。だから、オーナー社長がもう起業するときにやりたいビジョンがあって起業してるわけだから、どこまでいっても、要はその経営者がやりたいっていうことを曲げてまでやってはいけないと思う。それは、その人のウェルビーイングじゃないから。誰かのウェルビーイングを実現しようと思って、自分のウェルビーイングを犠牲にしちゃいけないと。

原

そこがだから時代に合ってるかどうかだよね、肝がね。

佐藤

そう。もちろんね。

原

でも、確かにそこは、経営方針が大振れする話になるから、あんまりよろしくないとは思うね。

佐藤

そうだね。どうでしょう？

毛受

やっぱり会社を人として考えるっていうことが、すごく大事なのかなと思って、立ち上げたときのその思いが会社そのものなので、そこのウェルビーイングを考えるっていうことなんだなって思いました。

佐藤

ありがとうございます。何かそっちのソリューションのほうがよかったな。

一同

（笑）

佐藤

法人っていわれるぐらいですからね。

毛受

そうですね。

佐藤

勉強になります。ありがとうございます。

井戸

ありがとうございます。来週以降の放送は、こちらのとおりとなっています。次回も木曜日の夜10時にお会いしましょう。また来週もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。