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中⼩企業は⼈的資本経営を実現できるのか？実践して成功するには

2023.09.07 放送分

中⼩企業は⼈的資本経営を実現できるのか？実践して成功するには

第149回アートリーアカデミア

THEME

中⼩企業は⼈的資本経営を実現できるのか？実践して成功するには

今回のテーマは「⼈的資本経営」。AIの登場で人は資源であると考える「労働集約型」から資本であると考える「知的創造型」にシフトしていく世の中。中小企業が人的資本経営を成功すさせるためにあらゆる視点の必要性を議論しながら、アートリーアカデミアでは、どのような答えを見つけたのかをご覧ください。

TOPICS

フリップ解説

井戸: 本日のテーマは、「中小企業は人的資本経営を実現できるのか」、実践して成功するには？さっそくフリップを見ていきましょう。人的資本経営とは、人は資源という労働集約型から、人は資本という知的創造型経営に変わっていくことをいいます。

人的資本経営とは

佐藤: 今までってどっちかっていうと、コストっていう見方だったじゃないですか。例えば1人の生産できる数、10人いたら10倍とかっていうものが、だんだん例えば、特に最近だとAI、生成AIとかの登場によって、人が生産する価値っていうものが、だんだん機械だとか人工知能だとかで人が作るよりもはるかに速いスピードで作れるようになってきている。これが多分、いろんな分野にどんどん広がっていくときに、最近僕、会社でもよく言うんですけど、お金を作れる人はもちろんそれは価値あるんだけど、お金を作る仕組みを作る人の価値っていうのがこれから大切になってくるからっていう。だからそういった意味で、スキームを作れる人だとか、そういう人でしかできないことっていうのが、今、問われ始めてるっていうか、再認識っていうか。っていう背景があるのかなっていう。だから根本的にっていうか、話のネタとしては、人が資源なのか資本なのか、消費するものなのか、価値を生み出すものなのかっていうところなのかなっていうところですね。で、次のフリップが、

井戸: 人的資本経営が求められる背景です。社会的視点、経済的視点、戦略的視点、世代価値観の視点と四つが挙げられています。

人的資本経営が求められる背景

佐藤: これも社会的視点っていうところで言うと、ESG投資っていうのが基本的にメインであって、世の中の、今、ムーブメントとして。要は、株主がすべてだったのが、だんだんステークホルダーということで、三方よし、八方よしとか、国内でもいわれてたりするんですけど、取引先、従業員、仕入れのほうの取引先、株主も当然そうだし。で、一般的な消費者、利用者も全部そうだし。だからそういった人たちみんながよくないといけないよねっていうところ。経済的視点で言うと、そういった動きからのESG投資、成長担保権みたいなやつもあったじゃん。

原: 知的財産っていう性質ですね。

佐藤: だからどっちかっていうと、会社が数値の部分だけじゃなくて、でも、これって結局数値だけで見えんものっていっぱいあるよねっていう背景があるじゃないですか、決算書なんか見てても。

原: 成長はそれだけでは計り知れないよねっていう、

佐藤: 計り知れないです。

原: 可能性の部分。

佐藤: だから決算書見て銀行とかも来て、これ内容どういうふうですか、ああいうふうですかっていうんで一回それを面談して、こうだよ、ああだよって伝えなきゃいけない部分っていうのがあるよねっていうのが、世界共通化してきてるのかなっていうところ。で、経済的視点っていうところと、あと、戦略的な視点。さっきのAIの影響もあって、基本的に激動の時代でイノベーションを生むっていうことが企業競争の中でも必要なのかなっていうところと、人材確保の視点で見ていくと、中途っていうか、これは新卒は当然Zっていうところ。で、若い世代の価値観っていうところと擦り合わせてかないといけないのかなっていうところも含めていくと、人的資本経営っていうものが求められているんじゃないかなっていうところですけど、何か先生、補足ありますか、これに関して。

原: 日本ってどうしてもこれから少子高齢化がどんどん加速していって、人口数自体が減っていくので、どう生産性を確保していくのかってすごく課題なんですね。だからそういう視点で見たときにも、企業の価値の算定の仕方も変わってこなきゃいけないし、実際に生むものが何なのかっていうことも問われてくるようになってくるから、今回の人的資本経営っていうのは、今後の日本を担ううえでの考え方としてはベーシックな話になってくるだろうというふうには、私の視点からは。

佐藤: 人が確かに少なくなっていくっていう背景もあるよね。次のフリップを見ていきましょうか。

井戸: 人的資本開示とは。国際標準化機構ISOが人的資本の情報開示に関する国際的なガイドライン、ISO30414を発表しています。こちらのとおり、11項目挙げられています。

人的資本開示とは

佐藤: これ、先生もご存じだと思いますけど、今年の3月から決算迎える企業から、人的資本開示っていうのを出さないといけなくなってきている。

原: そうですね、義務づけられてます。

佐藤: アメリカのナスダックとかもそうだったっけ、確か。

原: ごめんなさい、ここら辺は、私、疎いところで。

佐藤: 確かそうだった気がするんですね。で、その動きもあって、ISO、スイスの国際標準化機構は、ISOの30414番として人的資本開示っていうののガイドラインを作ったんだよね。で、ここに書いてあるような項目で出すといいよっていうような感じのものにはなっていて。で、一応、義務づけられてる企業もあるっていう。だけど、これが多分波及していって、上場してる会社で決算書を出してるところとかは、義務の対象じゃなくても出さないと、投資家に対する見え方が。出さないんですかっていう話になっていゃうから。実際何なのかっつったら、要は女性比率がどうなのかとか、雇用機会均等法的なやつだとか。だからどういう社内体制になってるのかとか、具体的に。

原: これ実は、これISOがこのベースじゃないですか。これに近い感じになってくるのが、多分、M＆A案件って、これ、同じようになってくるんですよ。例えばわかりやすい話、建築業って、今、人手不足だっていわれています。で、人手不足だというときに、例えば何かの資格を持ってます、施工管理技士としての資格を1級持ってます、2級持ってます、これ一つ、指標のベースではあるんだけど、何ができる会社なのかっていうのを見せる基準がこことほぼ一緒なんです。必要な部分と必要じゃない部分もあったりするんだけど。でも、ここら辺がM＆Aするときに、価値を算定するうえでのベースに今後なっていくので。なんで、ISOだけじゃなくて、そういう部分も踏まえて必要になってくるベースだとは思ってますね。

佐藤: 人的資本開示っていう言葉が存在しますよと。で、こういうものがあるから一気に、急速に広がりつつあるのかなっていう。で、もう一つあります。事例の紹介ですね。

井戸: 人的資本経営の事例の紹介となっています。

人的資本経営の事例人材戦略に求められる3つの視点・5つの共通要素

佐藤: これ、経産省が3、4年前に作った伊藤レポートっていう、伊藤さんっていう方が理想的な人的資本経営のかたちっていう。なんで、形式っていうのは結構いろんなところに引用されてたりするんですけれど。大切なことっていうか、見方的には視点が三つあって。経営戦略と人材戦略の連動させていくっていう、当たり前のことを言っとんだけど。で、このAs is-To beのギャップ。だから理想と現状のギャップをちゃんと定量を測って、科学的にっていうかデータ的に、その後理想に向かってちゃんと成長していくと。あとは、企業文化に定着させていくっていう3点。で、ポイントになってくるのが、動的な人材ポートフォリオっていう。何かって、結局、動的な人材配置っていうか、人材戦略なのかなっていうふうには捉えていて。あとは、個人、組織の活性化っていうところで言うと、ダイバーシティだとかインクルージョンに対する価値っていうか許容性っていうか、どっちかっていうと、ジェンダーの問題とか障がい者だとかっていう、そういったマイノリティに対するところをどういうふうに人的資本として捉えているか、構築しているかっていうところがポイントになってくるのかな。で、二つ目がリスキリングだよね。このリスキル、時代に合ったスキルをちゃんと身につけさせていく教育システムがあるのか。あと、エンプロイーエクスペリエンスっていわれる従業員エンゲージメント。従業員の体験、社員体験っていうところ、社員としての体験の質がとらわれるっていうところ。あとは、時間、場所にとらわれない働き方。リモートワークだとか。これ、コロナ禍で一気に加速した考え方かなと。これらをちゃんとやっていけば、非常に競合優位性が作れていけれる領域なのかなと。だからリモートワークをしっかり取り入れたけど、うちは。ダイバーシティ、インクルージョンの方たちだとかをうまく活用できれば、それはまたプラスにできるし、自社の社員をリスキリングできるだけでももちろん違うし。で、エンゲージメントが上がればモチベーションが上がるから、前向きにどんどんいろんなことを進めてくれるっていうことなのかなと。補足としてあるのは、外的な人材もステークホルダーとして積極的に使っていこうっていうところなんです。今まで社員の中でとか、派遣社員とか、そういう選択肢しかなかったやつが、例えばリクルートとかが有名だけど、30歳になるまでに辞めてくれみたいな、退職みたいな。で、独立の準備金だけあげてとか。で、一番いい20代のばきばき営業できる時代に思いっ切りやってもらって、で、気持ちよく辞めていってもらうみたいな。だから、排出もするし、出戻り、ブーメラン社員みたいな感じで取ることもするし。で、企業サポートする部分もあるだろうし。だから外部の人間たちともちゃんと、要は戦略として取り入れてやっていくっていう。

原: だから事業の一部として、外の人間もうまく活用していくっていう。それが組織としての在り方に組み込まれるっていうことですよね。

佐藤: だからそれって今までやってきたんだけど、もうちょっとちゃんとビジョン、マップとして置いたのがこういうイメージで。特に今の時代、だから先生がさっき言ってた人の問題だよね、人が少なくなってきているっていう。その中でさらに優秀な人材っていうのが会社の中にいれば、それはいいことなんだけど、多分、まかないきれないんだよね。だから外の人材とかをうまく連携していく、M＆Aもするっていうところが非常に課題になってきているのかな、もはや。

原: なってきてる、が前提ですよね。

佐藤: DXの波も当然あるし。だからこれは人材戦略、人的資本経営の事例っていうことで、現代の人材戦略に求められている一つのケースなのかなと。どうでしょう、先生。

原: 私、思うのは、ここのベースに乗っかってこなきゃいけないのって2点あると思うんですよ。まず一つは、入り口で言う、人の採用のベースを変えなきゃいけない。つまり何かというと、オペレーションをやることが前提だったり、スペシャリストが前提だった今までの、それこそ人的資源としての活用の部分がありきになってしまうと、会社の中での役割自体が限定されるはずなんですけど、こっから人的資本になってきた、視点のベースですけど、そうすると、発想力だったり、考え方だったりとか、あと、経営にどう参画してもらうのかっていうところが、人材の在り方で必要になってきちゃう。だから根底のベースがまず変わってきやすいんですよね。ここの一定の部分の難しさっていうのは、それだけの人の容量の部分ってあるのかっていうところの疑問になるので、2点目が当然リスキリングになるんですよ。で、このリスキリングを前提で考えなきゃいけないのは、役割の変更がありますよって言い切らないかん話なんですね。今までの皆さんの仕事はこうだったけど、これからうちの会社、こう変わっていくんだから、皆さんにはここまで考えてもらいたいし、ここまでマネジメントしてもらわなきゃいけない。で、マネジメントは管理だけじゃなくて運用もっていう話が出てくるところも、ちゃんと会社の中で、決めていかなきゃいけない。そこがない限りは、人的資本経営って進まないんですよね。で、そこがまかなえない部分を、逆に言うと、外注だっていう話の発想で、できないんであればこういう発想でいきますねっていうのを会社も発信してかなきゃいけないし、ステークホルダーへの発信もそこが前提になってくるんで。なんで、日本人だけで組織をまかなおうっていうのが逆に難しくなってくるのも、こっからなんですよ。人的資源でもまかなえないけど、人的資本の部分でもおんなじような考え方になってくる。

佐藤: 基本的に優秀じゃないといかんから。

原: そういう話になるんですね。だからそこは、資源としての考え方でしか働けない人だと、恐らく賃金もそうだし、役割としての部分も限られたものになってきちゃうっていうところが、どれだけの人たちが耐えれるか。まだ、今、日本で言うと、中高年の年齢層が高い、比率としてね。それに、じゃあ、リスキリングに耐えれるのかっていうところが、こっから十何年の間の日本の課題としては求められるとこになってくるかなとは思いますね。先ほど、As is-To beのギャップの話ですよ、ここの部分ともリンクするとは思うんですけどね。

TOPICS

テーマ討論

佐藤: ありがとうございます。一回本日のアジェンダを見ていきましょうか。

井戸: 中小企業は人的資本経営を実現できるのか、実践して成功するには。

佐藤: さっきのフリップを見てるぶんには、飲み込んじゃえばわかるんだけど、で、言ってることもわかるんだけど、基本的に難しい。見てても構造化するの難しいし。それを実践しようと思ったら余計難しいじゃん。あれを実践してやれてる企業ってどれぐらいあんの？っていう。

原: ないよ。中小企業でしょ？しかも、考え方。

佐藤: でも、大切なのって本質的には人的資本、1枚目のフリップにあったみたいに、資源じゃなくて資本として見ましょうっていう。コストじゃなくて、アセットとして見ていきましょうっていう話でしょ？まずそれは大切にしていく。じゃあ、あくまでさっきのはモデルケースの一つだから、あそこまでがちがちに組まなくてもいいし。ただ、外的要因っていうのはあるから。だからそういうことも加味して、自社のロードマップっていうか、ケースを作っていけばいいのかなとは思うんですけど。部分的にあの資料の中で何がまず大切になってくるかっていうところだよね。まずこれ、絶対必要でしょうみたいな、人的資本経営をしていくうえで。リスキリングとか、リモートワークとか、ステークホルダーエンゲージメントなのかとか、従業員のエンゲージメントなのかとか。結局全部になってくんだけど。

原: でも、先にくるのって恐らくなんだけど、リスキリングを伴った従業員のエンゲージメントにはなってくるんじゃないです？

久田: ロードマップじゃない？

佐藤: 自社でできることの？

久田: そもそも誰が必要なの？どのロールが必要なの？っていうのを聞かない限り、どう育ってほしいかも出てこないから、まず最初に多分、ロードマップを明確にするのが一番早いしやりやすい気がする。

佐藤: 俺、どっちかっていうと、中長期的にももちろん見るんだけど、早く実現したいから、

久田: まず成果出したい。

佐藤: そう。だから何かしらすぐ実行して、すぐやれることをやりたいよねって思っちゃうんだよね。採用戦略とか採用サイトとかを作って、そういうふうにやってますよっていう感じをうたっていく、まずは。

原: 採用するうえではそういう話になるよね。しかもそれが明確な、こういう人材が欲しいですっていうのを金額と給料と併せて明示するっていうことがまず先でしょうね。

佐藤: もしかすると、ロードマップを作るよりも、まず、人的資本開示を見習って、この項目はこういうふうにうちは考えるとか、そういうのを全部回答形式でまず組んでみるといいんじゃないかなと思うんだけど。

原: リスト化に近いかな、発想的には。

佐藤: そうそう。

久田: 私、ロードマップを制定して、そのロードマップっていうか、要するに、こういう人材が、今、欲しいんだよっていうのを従業員に開示して、募集を募る、応募を募るか。

佐藤: いる人材に対して？

久田: うん。今の人材に対して、こうなりたい人はいないか。で、それに対して必要となるリスキリングとかそういうのはサポートをしていくよっていう体制をしいて、まずやるの？やらないの？っていう選択は本人たちに任せるというか、その時点で資源でいい人たち資源でいいままだし、資本となりたい人たちは上がってくるのかなって思う。エンゲージメントは何がしか、その体制を一回しいて、成果を残して、その人たちにリターンがあったときに初めて、一発目出てこなかった人たちが、そういうことがあるなら考えてもいいかなって思い始めるのかなと思って。

原: 人の背中見てて？

久田: そうそう。最初、踏み出せる、踏み出せないはあるし。まだ何も成果出てないものに対してエンゲージメントを上げるのが大変かなと思って、最初。

原: 成功体験が出るまでにどうしても時間かかるもんね。

久田: うん。

井戸: それ、やってますね、うちの会社。

佐藤: こういうポジションでみたいな？こういうポジションでいませんかみたいな？

井戸: そうですね。各社、各部署からわーって出してきて、そこに誰でも、正社員なら応募できるっていうのでやって、今、だいぶ年数たって定着してきましたけど、離職率はだいぶ、会社への不満とかはまた別ですけど、ほかのことやりたいとか、今ある職種で一生やっていくつもりはなかったみたいな人とかは、離職しないで済むし、最初のOJTとかは必要ないから会社側もコストかからないしで、いい感じに回ってますね。

渡邉: それ、確かに僕も新卒で入った会社、15年前ですけど、ありましたね。部署異動の立候補制度みたいなやつ。ありましたね、全社に回って。

佐藤: それって人的資本な感じなの？

原: 人的資本だよね。

渡邉: その人に合う能力、価値をフィールドを変えて見いだすみたいなことですよね。

佐藤: 自分から手挙げてもらうことで、適材配置？

渡邉: そうですね。

佐藤: でも、ポートフォリオを作るのは一番じゃね？もしかして。動的ポートフォリオってやつでしょ？一番にいうと。動的ポートフォリオを作ることじゃない？結局、ポートフォリオが見えとる部分もあると思うけど。

原: だから動的ポートフォリオのベースをまず作ったうえでの話。

佐藤: そこが完璧に可視化されとったら、募集かけんでも、君にこういう機会与える、これらでいけると思うからやってみてみたいな話ができるわけじゃん。

原: だからロードマップも作りやすいっていう話になると思うんですよね。

佐藤: もちろん、挙手制もあっていいと思うんだけど。それで動く社員が、会社が求める定量に満たさん場合があるでしょ？少ない会社もあるだろうし。

原: 自分で気づいてない場合もありますね、適所をね。

佐藤: だから本人からの情報ももちろんそうだろうし、あっていいと思うんだけど、基本的には会社側でポートフォリオ、今、だって便利なものとかいっぱいあるじゃん。性格分析のツールだとかもそうだし、Salesforceみたいな、ああいうので仕事が可視化されやすいじゃん。仕事量とか成果的な部分。

渡邉: 最初、内定者になって50人いましたけど、新卒、全員タイプA、B、C、Dに振り分けられましたね、テストして。Cはクリエイティブな人間で僕はCだったんですけど、Aは協調的とか細かいことが得意なのはBとか、そんなのを分けられて、そのチームでやるみたいな、最初やりましたね、新卒のとき。

佐藤: 一人一人っていうと大変かもしれないし、あれだけど、もっと簡易版のミニチュア版でいいから、少なくともポートフォリオっていう概念を持って分類していくっていうところからまずスタートじゃない？こっちがこのポジションを入れるから、何かやってくれみたいな。だって、作業だったら教えればできるかもしらんけど、知的な生産を求められるポジションだったら、得意不得意があるじゃん。待遇よくなりそうだからそっちいってみるわみたいな感じで手挙げたりとかしても、じゃあ、どうぞとか言って、思いっ切り実際思ってたイメージとギャップがあったら、それこそ離職につながってっちゃうわけじゃん。でも離職すら、それも戦略だよっていうふうになってきてるわけなんだけど、離職した社員にアウトソーシングするとかさ。逆に言うと、出戻りを仕掛けてくっていうのもあるだろうし。少なくとも、机の上に乗っとらなあかんわね、データとして。じゃないと、タレントマネジメントっちゅう話だもんね。一回ソリューション、出してみましょうかね。

井戸: はい、お願いします。

TOPICS

ソリューション

佐藤: じゃあ、本日のソリューションできました。

井戸: では、お願いします。

佐藤: 本日のソリューション、こちらです。社員のプロフィールを可視化しよう。まずはこういうところかなっていう。今、便利なツールいっぱいあるからさ。

井戸: ありがとうございます。

久田: ツールによるんじゃないんですか。それこそ安価なツールとかだと、本当に利用だけっていうか、何なら無料で自分の性格診断とかできるわけですし。

佐藤: 従業員のデータもしっかりしとらんかったらそら無理だわ。

原: そうだね。判断もできんもんね。

佐藤: 機械だけでどんだけ生産したとか、どんだけあれしたとかあるわけだから。稼働時間って、データのさ。

久田: 機械のほうがよっぽど丁寧にメンテナンスしてもらえてるよね。

渡邉: この前、自転車後輪パンクして、原因、自分の体重だったっていうことで。あと、段差をがたがた乗ったりとかしてたんですけど、人にもものにも優しくしなきゃなって思いました。

井戸: 優しい人間になろう。

佐藤: 人に優しくってことね。

渡邉: はい。

井戸: いいね。ありがとうございました。

佐藤: ポートフォリオを完成させましょうっていうところかな。ありがとうございます。

井戸: ありがとうございます。来週以降の放送はこちらのとおりとなっています。次回も木曜日の夜10時にお会いしましょう。また来週もお楽しみに。

佐藤: 最後までの視聴ありがとうございました。さようなら。

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