佐藤

さあ、今夜も始まりました、アートリーアカデミア。

井戸

本日のテーマは、リブランディングはなぜ必要か。ブランド戦略をアップデートして、競争力を強化するには。さっそくフリップを見ていきましょう。リブランディングとは、企業やブランドの価値を再定義して、新たな価値を創造することをいいます。

佐藤

まあリブランディングっていうことなんで、リがついてるから、ブランディングし直すっていうことなんで、次のフリップ見ていきましょうか。

井戸

はい。ブランディングの目的です。まずマーケティングの目的は、商品やサービスを売ることで、広告、PRの目的は、誰かが売りたい商品やサービスを代わりに売ること。その一方で、ブランディングの目的は、商品やサービスのファンになってもらうことをいいます。

佐藤

何か結構マーケティングとかブランディングって、混ざりやすいじゃないですか。広く見るとマーケティングなんだよね、ブランディングも。要は認知してもらうとか、浸透させていく活動っていう意味でのブランディングなのかなっていうところですね。じゃあ、次のフリップも。

井戸

続いて、リブランディングが必要な背景をまとめています。リブランディングが必要な理由として、市場の変化による需要の変化、競合他社との差別化、企業理念や価値観の変化、そしてリブランディングのタイミングですね。事業規模の拡大、新商品、サービスの導入、組織再編成やM＆A、経営戦略の変更といったものが挙げられています。

佐藤

ちょうどこのリンゴのマーク、Appleもロゴこんだけ変わってきているよっていうことで、ブランディングっていうとやっぱり何かAppleとかのイメージも出てくるかなっていう。だけど、Appleもこうやって見てると、やっぱり時代とともにかなりトレンドが変わってきているっていうのが。このリブランディングが必要な理由っていうところで、市場の変化による需要の変化、ちょっと難しそうに見えるけど、要は時代背景なんだよね。最近だったらコロナ禍だとかSDGsだとか、そういったものに合わせてブランドの見え方っていうのが、ちゃんとそこに、要はコロナも配慮してますよとか、このSDGsも配慮しているとか。で、競合他社との差別化っていうところでは、なんで、そこにいるプレーヤーたちとの要はポジショニングの取り合いの話になってくるんだよね、どういう立ち位置でいくかみたいな。何かまあ、言ったら競合によって変わってきた場合、ちょっとこっちの立ち位置も、このままだったらちょっとシェア取られてるよねみたいな、っていう場面で、ちょっとじゃあ違うポジションが、ここ空いたからじゃあこっちいこうかとか、拡大しようかとか。だから、この二つに関しては、どっちかというと外的要因で、下の企業理念や価値観の変化っていうところ、内的要因な部分になってくるのかなっていう、要は中の話だから。で、その意味では、リブランディングのタイミングって、全部内的要因になってくるんだけど、事業規模を拡大していこうっていうタイミング。じゃあ、例えばRIZAPみたいなこと、トレーニングしてるっていう。もともと何か筋トレのイメージが強かったのが、英会話だとかさ、とか何か、

原

事業展開してるんだね。

佐藤

そうそう。どっちかというと、筋トレからパーソナルトレーニングっていう、総合的な。ってすると、ちょっと見え方変わってくるわけじゃん。RIZAPの頃は、例えば筋肉のロゴとかでもよかったかもしれないんだけど（笑）、これだけだとちょっとじゃあ、英会話とかそういうところまで網羅していこうと思うと、ちょっと違う感じになってくる。そういった意味でリブランディング、例えば事業規模を拡大するタイミング、新商品、サービスを導入していくタイミング、もしくは組織再編成、M＆A、経営戦略の変更っていうのは、例えばうちみたいな、もともと制作会社でスタートしてる会社が、じゃあよりコンサルティングの領域だとか、マーケティングのサポートしていこう、何となくどっちというと広告代理店の要素とかが入ってくると、じゃあ制作会社のままいくと、いやいや、制作会社さんでしょ、みたいな感じになってくるわけだ。いやいや、うち広告代理店としてもやってますよとか、じゃあもっとひっくるめていろんなこといってくと、IT企業みたいな感じのブランディングかな、とかさ。ちょっとどっちかというと、スケールしていくとき、タイミングだとか、M＆A買収しても、これも結局事業規模の拡大じゃないですか。そういうタイミングで、リブランディングが必要なのかなって。で、今、結局このリブランディングが必要な背景って、本当に今度はAIだとか、コロナ禍だとか、あとこのエシカルっていわれるもの、倫理観だとか、SDGsだとか、そういう何か時代背景がすごくこの、いわゆるVUCA時代っていう、いろんな要素が、新しいものが出てきてる。一気にシフトしようとしているのかなっていう。だから今、必要なのかなっていうことなんですけど。

原

これ実際にでも、どうなんです？VUCAの時代だからこその、リブランディングが一つの手段としてっていうところが、きちんと明確になっていないといけないのかなと思うんですよね。

佐藤

そうですね。そういう意味では、結局じゃあVUCAで何で？っていう、時代背景移ろってるのわかるよっていう話なんだけど、要は人に置き換えると、古い人みたいな、価値観が古い人な感じなの。それって今の時代と合ってないよね、みたいな、なっていっちゃうわけよ。

原

そうですよね。

久田

徐々に距離をおかれる。

井戸

（笑）

佐藤

そうそう。だから、必ずしもリブランディングがいいかっていったら、じゃあもうその顧客層と一緒に、要は成長していって、うちは年配狙っていくからいいんです、みたいな。で、そのままブランドでいくけど、じゃあ、でも新しい市場も開拓しないといけないよね、企業として生き残っていくためにはって。そうすると、じゃあリブランディングっていうよりは、新規ブランドの立ち上げみたいな、多分発想にはなってくると思うけど。

久田

なるほど。そっちはそっちで残して。

佐藤

そうそう。だから、いろいろ言ってるけど、結局要は市場って、顧客も要はリフレッシュするためにリブランディング要るよねとか、顧客が離れていっちゃうから、時代が変化して、古いと思われてるから。っていう感じなわけよ。イメチェン？（笑）。

一同

（笑）

原

でも、それわかりやすいね。

佐藤

わかりやすい、イメチェンなのよ。

原

イメチェンですよね。そうですよね。

井戸

今風にね。

佐藤

ちょうど渡邉さんも、今日イメチェンしてきてる。

一同

（笑）

佐藤

だから、リブランディングしてる。

渡邉

リブランディング、生まれ変わりました。

佐藤

合わせてきた？（笑）。

井戸

ちゃんとテーマに。

佐藤

市場に合わせてリブランディングしてきているってことですけど（笑）。じゃあ最後のフリップ、もう一つあるのかな。

井戸

はい。リブランディングの手順についてです。まず1、調査と分析。次に、パーパスの策定。次に、アイデンティティの具現化。最後に、コミュニケーションのデザインという手順になっています。

佐藤

基本的にブランドを立ち上げるときと一緒なのかなっていう。何が変わってくるかって、1の部分かなっていうところ。

原

これ、どうなんです？調査、分析って、それこそ競合他社とかも踏まえてだけど、市場の在り方をもう一遍、それこそイメチェンっていうとマーケット自体を変えていくっていうことも入ってきますよね、ここの話って。

佐藤

そうだね。だから、市場の中でどの立ち位置でいるかっていうところはあると思う。例えば、古い業界、ITリテラシーだとか新しいものとかなかなか入ってこない業界とかあるじゃん、不動産とかさ。そういったところは、もう全く、よその業界で言うと当たり前のものとかを、要は取り入れていくだけっていう、だけでもいいわけじゃん。だから、競合はこうやってるから、こういうポジショニングしにいこうっていう場面もあるけど、そもそもリーディングカンパニーだったら、やっぱり視野が広いじゃん、視座が高いから。だから、よその業界から要素を持ってきてとか、っていうこととかもあったりするかなとは思う。

原

なるほどね。だから、そこの部分のキャパシティを広げていく要素っていう部分で、企業が考えるっていう。

佐藤

そうそう。まあでも、基本的にはやっぱり上流からいくか、スタートアップか、それかもうコンサルが入って変わるとか、もちろんそういうこともあるとは思うんだけど、きっかけっていうときは。だから、結構立ち位置でやっぱり何をやるか、どういう調査をするのかっていうところは変わりやすいかもね。

原

特に、例えば中小企業とかの場合って、それこそブランディングとしての在り方っていうのが、自分たちで作ろうじゃなくって、お客さんから見えてる見え方で固まっちゃってる場合もあったりすると、今の市場の分析っていう部分をもっと広げなきゃいけない話になりますよね。

佐藤

そうだね。捉えなきゃいけないのって、やっぱり時間軸だと思っていて、やっぱり現状の点だけじゃなくて、要はこの先、市場予測が必要になってくるのかなっていう。だから、ファッションとかもそうじゃないですか。次くるのこういうことかなとか、やっぱり最近だったらテクノロジーを取り入れたものとか要るよねとか、現状はやってるかっていったら、はやってないんだけど、これからテクノロジーだよねっていったら、やっぱりそっちの方向向かっていかなきゃいけないし、もっと言うと、テクノロジーの先って何があるんだろう？とか。だけど、結局市場だけにとらわれてもいけないのかなと思っていて、まず要は、戦略図を作るために、の土台の部分が1番で、2番のパーパス策定っていってんだけど、これ僕の言葉なんであれなんですけど、パーパス、だから目的だよね。だから、どっちかというと、概念を作ることなのかなっていう、その概念だよね。だから、それこそパーパスだとか、企業理念だとか。結局ここって、2番のパーパス、ちょっと先に流れ言うと、で、3番はそのパーパスだとか概念を、要はビジュアルだとか言葉とか、言語化していく作業。で、4番が、要は市場に対してどうやってアプローチしていくのかっていうイメージなんだけど、2番の概念っていうのは、結局事業をやっていく中で、上位概念、上位概念って作っていきやすくなってくるんだよね。だから、さっきのRIZAPの話もそうじゃん。筋トレだったよね、みたいなのが、いや、でも本当はこれって本質はトレーニング、自己意識を高めることだよねとか、自己を高めることだよねとか。そうすると、自己を高めるっていうところを理念に置くっていうところからスタートして、ブランディング組み上げていくとか。だから、市場はもちろんそうだけど、あくまで市場を見るのって、どうポジショニングしていくのかだけの話だから。将棋の板で言うと、どこに配置する、どういう布陣を作ればいいのかみたいな。だから、他社もどういう感じで展開してくるのかっていうのは、こっちも予測するし、場合によっちゃリサーチっていうか、スパイっていうか、そういうことに近いことしてとか、シビアな話をするとそういうこともあるよ、かもしれないね。一回今日の課題見ていきましょうか。

井戸

はい。リブランディングはなぜ必要か。ブランド戦略をアップデートして競争力を強化するには。

佐藤

基本的に、ブランディングとか考えずにやってる会社の方が多いと思うんだよね、基本的には。

原

そうですね。特に業歴が長い会社ほど、そこは考えてない気もしますよ。

佐藤

そうでしょ？どんな感じなんですか。

原

やっぱりそれこそプロダクトインありきっていうところの会社のほうが大半だろうなって思いますね。だから、それで、要は表現が悪い言い方で言うと、ご飯を食べてこれちゃった、があるので、鈍感になってるところもあるんですよね。何か売売り上げが落ちてるけどわかんないって。それこそ、昭和の頃からずっとやってるとかっていうふうで、変化がないままやってこれた会社っていうところが、やっぱり多いなというふうには思うので、そういう意味で、リブランディングっていうところの在り方っていうのを、もっともっと打ち出して、訴えかけていくことがやっぱり必要なんだっていうふうには思いますね。

佐藤

先生の立場で言うとね。

原

そうですね。だし、世の中がもっともっとじゃあいろんなことで、それこそ今後のマーケットの在り方自体が変化していくのに対して、アンテナを立てていかなきゃいけないんだっていうところを、やっぱり意識していってもらわないと、世の中の在り方自体に日本が取り残されることもあるのかなと思うんですよ、大きい部分で言うと。

佐藤

そうだね。これ、どうですか、渡邉さん。VEDUTAというブランドをやっていて、多分アパレルのデザイナーっていうところでの目線で見ると、結構ヒント、企業側としては得られる機会ってあるんじゃないかなと思うんですけど。

渡邉

結構ファッション、例えばパリコレを例に取るとすごいわかりやすくて、デザイナーが変わった瞬間ってリブランディングの瞬間だったりしていて、例えばバレンシアガで言えばヴェトモンというブランドをやっているデムナ・ヴァザリアなったら、すごいストリート色が強くなったり、バーバリーもすごい古臭いイメージのイギリスのブランドだったんだけども、ジバンシィっていうブランドのリカルド・ティッシが代わった瞬間に、すごいストリート色が強くなっていったとか、最近で言うとケンゾーがNIGOに変わったことによって、裏原の要素、日本のデニムを取り入れたジャケットとか、いろいろ変わっていったり、見え方が変わるじゃないですか。なんで、そういった部分、デザインの部分ではそうだったりとか、あとはユニクロだと、1998年にフリースがすごい爆売れして、ただ、それはよかったんだけども、爆売れしたことによって、アウターのフリースをみんなかぶった、普及しすぎたことによって消費者離れが起きたんですね。そこでユニクロが何をしたかっていうと、佐藤可士和さんっていう、Tポイントとか楽天とか、今治タオルのロゴとか、ああいったものをデザインしているディレクターが、ユニクロのまずロゴを変えて、そのあとにアウターで普及しすぎるとかぶったのがもろ見えだから、ヒートテックとかエアリズムを作ったんですね。下着だと、

佐藤

フリースが先だったんだね。

渡邉

フリースが先なんですよ。そうすると、多分経験あるかもしれない、僕なんかはあるんですけど、ユニクロ、アウター、当時ですよ、90年代、2000年代ってちょっとやだ。だけど、下着であったかくて、ヒートテックは買っちゃおうかなみたいな感じで買って、で、ばーって広がって再生していった経緯が。で、そのあとに、じゃあデザインの部分をもっと先進的にするために、Uniqlo Uというラインは、エルメスのデザイナーにしたりとか、じゃあ+J というラインを作って、ジル・サンダーのデザイナーを、ジル・サンダーを召喚したりとかっていう感じで、

佐藤

コラボみたいにね。

渡邉

徐々に、低価格なんだけど高機能、高品質プラス高デザインみたいなものに変えていったんですよね。で、パリに出店してすごい行列できたりとか、イメージが刷新されたんですよ。っていうのが、結構わかりやすい例かなと、ファッション業界で言うと。

佐藤

何かやっぱりデザイナーが参画すると結構いいかもしれん。やっぱり普段からブランドばっかり見てるから、視点がもう全部ブランド目線でいるじゃん。

井戸

確かに。

渡邉

何か食べ物だと、僕、行ってるラーメン屋さんの、じゃあ大将が亡くなって、2代目の若い兄ちゃんが変なことをして味が変わるの嫌なんですよね。そのままを食べに行きたいんですよね。

井戸

わかる。

佐藤

じゃあ、逆に言うとリブランディングしてほしくないっていう。

渡邉

してほしくない。けど、じゃあそれを使ったパスタに変えるとか何やらとかは別にいいんだけど、これは残しておいてほしいっていうのはあるから、ちょっと飲食とファッション、

佐藤

まあでも、味は変わらずに見え方だけ、解釈を、だから、今の話で言うと、変えればいいんだよね。

渡邉

そうですね。

佐藤

だから、本質的な、みんな好きなものの、このラーメンって何でこの1杯が売れまくってるのかっていう、もしかしたら家庭的な味なのか、ちなみにそれはどういう要素なの？そのラーメン。何がそんなに好きなの？

渡邉

味。

佐藤

その味の方向性も、キャラクター性っていうかさ。

渡邉

何かすっごいかっこいいデザインのラーメン屋とかにせず、小汚い油まみれのほうが僕は好きなんですね、大衆食堂のほうが。

佐藤

それはもう文化的だよね。

渡邉

そうですね。

佐藤

そう。飲食っていう文化柄があるから、どうしても何かローカル性っていうか、昔ながらっていうさ。

渡邉

そうですね。雰囲気、空間なのかな。

佐藤

でも、それも多分、小汚い感じなんだけど、でも老舗っていうか、ちょっと昔ながらな感じで、ちょっときれいにしたんだねみたいな。

渡邉

そうです。

佐藤

っていうぐらいに、ちょっといい感じのリブランディングしてくれると、多分同じような見かけのラーメン屋っていっぱいあるじゃん。味を食べていったら多分違いがわかると思うんだけど、そこでちょっと差別化させるっていうのも、もしかしたらいいのかもしれないよね。

渡邉

そうですね。

原

なんで、リブランディングで多分やっちゃいけないのって、既存のお客さんを裏切らないは、当然必要だと思うんです、今の話のところ。だけど、期待も持たせるっていうところの要素もあるのかなと、今のお話を聞いていて思うんですよね。だから、ラーメン屋っていっても、人それぞれの差があったりするけれども、それでもやっぱり来たいっていう人の部分って、期待感の部分はどうしてもはずせないのかなと思っちゃう。

佐藤

じゃあ、競争力を強化するっていう意味では、既存のお客様はもちろん市場シェアは残しつつ、どう拡大するかっていう発想のほうってことだよね。

原

そうなるよね。

佐藤

色を強化していくっていう。もっとわかりやすい色にする。

渡邉

丈亮さんもヴィトン好きだけど、今までのほうがよかった、ヴァージルに変わってストリート色が強いのは俺だったら買わないみたいなことを言ってたときがあるじゃないですか。

佐藤

へー。

渡邉

そう。

佐藤

あったっけ。

一同

（笑）

井戸

あった。

渡邉

ディオールでもキム・ジョーンズに変わって変わった、昔のほうがいいって言う人もいるから。

佐藤

でも、最近ヴィトン、やっぱりストリートの感じ好きになってきちゃったね。

渡邉

っていうふうに、多分追いついてくるんですよね。

佐藤

そうそう。だから、浸透が。

渡邉

最初は、え？ってなるんですけど。

佐藤

そうなの。

久田

めちゃくちゃわかる。すごいわかる。Appleとか、さっきロゴ並んでましたけど、やっぱりロゴ変わった瞬間って、うわ、何かつるつるになった、ださ、みたいな感覚とかすごいあるけど、だんだんなじんでいって、これが今だよね、みたいな、気づいたらそうなってる。

井戸

おしゃれな気がしてくる。

佐藤

そうなんだよね。

渡邉

TwitterがXに変わるみたいなのと一緒だと思います。

佐藤

そうだと思う。

久田

最初、絶対抵抗ありますよね。

井戸

確かに、変わることって抵抗ありますよね。

佐藤

Xも結局そうだもんね。Twitter？あれも結局ビジネスモデルを変革しないといけないから、イーロン・マスクが入って、ビジネスモデルを変革しないといけないから、もうがらっと変えにいった。逆に言うと、ユーザーをもう切り捨ててもいいから、このユーザーのままだと一緒に沈没していくっていう場面があるわな。最終的には離れていくとか。

原

そういうことだ。だから、市場ありきだけじゃないところが、要素としてもないといけない話になってくるんだよね。

佐藤

そう。だから、思い切って、さっきの話で言うと、既存の客をっていう話もあったんだけど、だけど本当にこのまま一緒に沈んでいくのかっていうところなのか。だから、要は何でかっていうと、もう結局広告モデルが死んでいってるから、IT業界って。ちょっと前って、広告ってすごく需要があったんだけど、もうどこのメディアも広告戦略やってきて広告だらけになってるから、ネット上は。で、もはや反応がやっぱり弱くなってきてるんだよね、ユーザーの。だったら、もうテレビでいいじゃんっていって、今度マスメディアのほうにまた戻ってきてるんだよね、広告費って。それをだから避けるっていうか、そういう意味でTwitterはビジネスモデルを変革しないといけないから、要は課金モデル、ユーザーからお金をもらうほうのモデルのほうに走っていったわけ。だから、フリーミアムっていうちょっと2000年代はやった無料ビジネス。だから、要は広告費だとかでまかなうとか、ああいうモデルをだんだんいろんなIT系のサービス、Netflixでもそう、やめてきてるんだよね。

久田

確かに。そうですね。

佐藤

そう。ユーザーからいかにお金を取るかっていう本質のほうに戻ってきてるっていうか。だから、今はそういう意味では、リブランディング必要な業界なんだよ。だから一気にトレンドが変わるから、みんなオールリセットのほうに、もうわかってるから。一気にだからリブランディング、業界全体で入ってくるような感じもある。そうなのよ。

井戸

動きますね。

佐藤

顧客変わると、だから変わるの。昔、Ustreamってライブ配信のサービスあったと思うんだけど、あれも結局YouTubeだとかニコニコ動画だとか、迫られたときにやっぱり弱かったから、だから完全にBtoBメインで、もう有料配信しかしないっていうふうに、プラットフォームに変わったんだよね。その代わり、BtoBのほうの質、配信のほうの回線の太さとか安定性だとか、そっちのほうを重視したっていうか、無料で配信できるっていう機能じゃなくて。あれもでも確かマイクロソフトが買収してるはずだけど。Ustreamね。だから、いろんな要素があるんだよね、やっぱり。

渡邉

機能を拡張していくとか、そういう意思表示、意思表明の部分もあるし。ティファニーも2年前の4月に、ティファニーって水色っぽい色のイメージじゃないですか、ティファニーブルー。だけど、急に黄色のインスタの投稿を上げたんですよね、4月1日に。2021年の。で、結局それは若い世代を取り込んでいきたいよっていう意思表示で、4月1日、エイプリルフールだから冗談だよみたいな、ブルーは変わりませんけど、こういう側面もありますよっていうことでインスタに上げて、その1カ月後にビバリーヒルズにイエローのティファニーのポップアップストアをオープンして。

井戸

面白い。

渡邉

で、何でイエローかっていうと、ブルーとイエロー、対色で目立つようにしたっていうのと、あと1878年にティファニーの創業者が130カラットのイエローダイヤモンドを買って、それが結構アイコン的な感じに、ティファニーでは実はなっていて、そのカラーから、要するに伝統的すぎてみんな知らないんだけども、実はここにルーツがあってみたいなのをカラーとして打ち出して。で、日本だと東京の丸の内にイエローのダイヤモンドが届いて、展示しながら、2年前かな、やってたんですけど、一時的なポップアップを。イエローのティファニーの空間。そんな見せ方もできるよ、みたいなのを、幅の広げて見せる際にも、リブランディングっていうのは、一時的なリブランディングっていうか、もあるのかなっていう。

佐藤

キャンペーンに近いけどね。

渡邉

そうですね。

佐藤

だけど、こういうこともやりだすんだっていう、そういうことも、それもいい手だと思うんだわ。こうやって聞いてると、すごく難しそうに見えるじゃん。結局じゃあ、中小企業の人だちとか今見てる人たちが、ブランドをもっと強化したいとか、みんなあるはずなんだって、ファンを増やしたい。要はファンを増やしたいしユーザー増やしたい、シェア増やしたい、お客さん増やしたいって話だから。だから、これもうちょっと分解していって、どうやったらもうちょっとわかりやすく、入りやすくできるのかなっていうところかなっていう。結局だから、調査、全部大切なんだけどね。さっきフリップで出した調査の部分と、概念を、そういう抽象的なものをまず具現化していく。で、その具現化したものを、ちゃんとビジュアル、人に伝わるメディアの形式にしていく。これも結局要は、実際に見られるとそこになってくるから。

原

そうだよね。そこ、だってマストだもんね。

佐藤

そう。それを、例えばそのロゴを通じてどういうビジョンだとかパーパスだとか、どういうものを、概念、思ってるのかっていうのを見るわけだから。だから、それも大切じゃん。で、あとは、さっき言った、ティファニーの要は黄色にしたっていうのは、あくまで革新だとか、変わらないものもあるけど、やり方っていうのは、時代に合わせて変えていくよとか、そういうキャンペーンとしてのコミュニケーションの部分の最後の4番だったわけですね、それが。どういうコミュニケーションを設計するかっていうところで、そういうキャンペーンを打ち込んでいくっていう。それはだから4番の話なんだよね、さっきの話で言うと。だから全部大切なんだよ、結局は。

原

そういうことだよね。さっきの順番のやつで、落とし込んでいけば落とし込んでいくほど、自分たちがどういう方向性にいったほうがいいのかっていうのも、わかってくるわけだもんね。

佐藤

そうだね。だし、これってわくわくする話だと思うんだわ。要は、自分のことをちゃんと考えるっていう話だから。キャラクター性、設定を見直すみたいな。プロフィールを見ていくみたいな。分析していく。

原

思い込みじゃないところを、まず客観的に見ようっていう話だもんね。

佐藤

そうそう。だから、前向きにやっていっていいと思うんだよね。俺なんてしょっちゅう見直してるし、アートリー（笑）。

久田

最終的に、リブランディングの方向に持っていくかどうかはジャッジの問題で、今どう見られてるとか、どっちの方向にいきたいとかは、多分常に考えてなきゃいけないんでしょうね。

佐藤

多分そうだろうね（笑）。

原

そうだよね。立ち位置が変わっちゃうもんね、じゃないと。

佐藤

そうだよね。だから、渡邉さんもそうでしょ？VEDUTAって。

渡邉

白坊主の話ですか。

一同

（笑）

渡邉

そうですね。

佐藤

常にやっぱ考えるでしょ？

渡邉

VEDUTAを、ホームページをリニューアルするじゃないですか。っていうのと、自分自身も黒長髪から白坊主にして、お盆に家に帰ってびっくりするわけですよね。実家の親は、黒長髪の、アカデミアでしか見てないから、それの渡邉が来ると思ってるんですね。

一同

（笑）

渡邉

白海坊主が来たもんだからびっくりするんですけど、やっぱり本質を知ってる人は何も言わないというか、短いほうがいいねとか、白いのが今はやっとんの？みたいな感じなんですね。だから、さっきメグさんが、もう切り捨てるぐらいの覚悟でリニューアルしないとっていうのも話してましたけど、本質が変わってなければ、そこを見てくれる人、表層で判断する人は離れていく、何だこいつはってなるかもしれないけど、本質を知ってる企業とか、そういう関係者の人は、でも中身変わってない、でもちょっとこういう見せ方したいんだなとかっていうのを感じ取ってくれるから、相手の人を大事にする気持ちが変わってなければいいのかな、みたいな。

佐藤

なるほどね。

井戸

確かに。

渡邉

転換期の意味で自分は変えましたね。

佐藤

その言葉、ちょっとヒントにもらって、ソリューション書いてみようかな。

井戸

今よかったな。

一同

（笑）

井戸

いい、まとめてくれた、言いたかったことは全部。

佐藤

ありがとうございます。ちょっと一回じゃあソリューション書いてみたいと思います。

井戸

はい。お願いします。

佐藤

じゃあ、本日のソリューションできました。

井戸

お願いします。

佐藤

はい。じゃあ、本日のソリューションはこちらです。求められる本質をユニークに。

井戸

ユニークに？

佐藤

ユニークって何か、一つしかないっていう意味なんだけど、もともとは。だから、求められてるっていう本質、求められるてる本質的な部分、サービスだとか企業のよさっていうものを、やっぱりユニークなものにしていく。これダブルミーニングで言ってるんだけど、要は一つしかないものとして育てていく、構築していくこと、それをユニークに表現していこうっていう。っていうことが、このブランド戦略をアップデートしていくことと、競争力を強化していくことになるのかなと。

渡邉

確かに。

久田

うまい。

佐藤

（笑）、うまく言えたかな。

原

座布団1枚。

佐藤

（笑）

久田

きれいなソリューションだと思います。

佐藤

ありがとうございます。だから、結局やっぱりこの世に一つのものにしていくことが、最強の、競争にならないっていう。競争もしないことが、やっぱり最強だと思う。

原

競争しないのが一番強いもんね、確かに。

佐藤

そうそう。戦わずして勝つっていう。

原

理想的だよね。

佐藤

（笑）。孫子の兵法ですよ。

原

そうだね。いや、本質ですね、それ。いや、まさしくそうですね。

佐藤

なのかなと思いました。

原

いや、面白い回答です。すばらしいです。

佐藤

ちょっといろいろと考えなきゃいけないことが多いんで、専門家は入れたほうがいいのかなと。

原

入れたほうがいいでしょうね。

佐藤

でもやっぱり、デザイナーとコラボするのいいと思う、俺。

原

今みたいなお話、ああーって思いますもんね、確かに。

佐藤

うん、やっぱり。だから、それこそデザイン経営って何かの回でやったけど、あれ結構やっぱり今の時代必要だと思うね。

原

そうですね。見え方が全然違ってくるよね、確かに。

佐藤

だって俺も、ずっとブランド好きだから、やっぱりずっとブランド、ハイブランドとかのマーケティングの仕方だとかプロモーションの仕方だとか、ホームページとかめちゃくちゃ見るから。しょっちゅう変わってますもんね、ホームページ。

渡邉

変わってます。

佐藤

ブランドのホームページなんか。UIも変わるし、新しいキャンペーンぼこぼこ打ち込んでくるし、クリエイティブもどんどん作っていくし、もちろん資本力があるからなんだけど、ああいうかたちになりたいなと思うよね。

原

なるほどね。

佐藤

伝えたいことが多いからさ、やりたいことも多いし。

原

すごいね。

佐藤

だから、そうなっていこうと思うと、やっぱりブランド戦略が醸成していかないといけないんだね、同時に。ごちゃごちゃにならないように。はい、という感じですかね、本日のところは。ありがとうございます。

井戸

ありがとうございます。来週以降の放送はこちらのとおりとなっています。また次回も木曜日の夜10時にお会いましょう。来週もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。