佐藤

さあ、今夜も始まりました、アートリーアカデミア。

井戸

本日のテーマはOODAループを活用して仕事効率を上げるには。さっそくフリップを見ていきましょう。PDCAとOODAの違いです。生産品質管理の手法から生まれたPDCAと、瞬間的な判断を促すためのOODAというふうに分かれています。

蒲生

こちらのPDCAサイクルは、戦後の日本科学技術連盟が品質管理を行ううえで提唱されたといわれていて。で、OODAループは、朝鮮戦争中にアメリカの海軍が、航空戦に挑むパイロットの意思決定を対象に生まれたっていう歴史がありまして、今、これまで成熟した社会で改良を繰り返すPDCAっていうのが重要視されてたのが、現在のビジネスシーンの急速な変化に対応するために、指示を待たずに実装できる組織作りとして、そのOODAっていうのの重要性、注目をされてきたっていうお話になるんですね。

佐藤

じゃあ、PDCAって日本独自のもの？

蒲生

そうです。

佐藤

じゃ、海外に言ってもわかんないんだ。

蒲生

実際、外国人だと、OODAとかGAFAとか言いがちじゃないですか。4文字熟語、PDCAって、日本人が作ったっていう名残りは、

佐藤

発音ができないんだもん。

蒲生

そうです。続いて、その二つの特徴についてまとめました。

井戸

PDCAとOODAの特徴です。PDCA、OODA、それぞれの手法の種類、もともとは前提、条件、目的、スピード感というふうに記載されています。

蒲生

PDCAは業務改善のフレームワークであって、OODAは迅速な意思決定を行うための思考法っていうので、前提が根本から異なります。で、PDCAは生産の向上、OODAは企業とか事業開発とかに向いているといわれております。

佐藤

これ、先生どうですか。言葉知ってた？

原

うん、知ってた。それこそ、兵法書とかにたまに出てきたから。やっぱりそういう意味で言うと、あ、そうなんだなっていうふうに、いわゆる経済用語としてねっていう話。

佐藤

そもそも、これ比較してるのがおかしいんだけど、でも皆さんPDCAってワードがやっぱ浸透してるから、今比較してるってことだよね。

蒲生

そうです。

原

あくまでも要は思考法というかたちなので、根本が違う話だと。そこは分けて考えなきゃいけない。

佐藤

使うシーンが違うってことだよね。

原

全然違う。特にOODAの場合は常に判断要素を求められるところなので、どこまでOODA、のOですよね、observeの観察するっていうのはどこまで落とし込むかっていうのが一番大事なところではあるんですけど、5W1Hにきちんと落とし込めないと、ここ、スタートがなかなか切れないっていうこと。だけど、スタートし始めると、高速回転で回せるので、そこはやっぱりメリットとしてはありますよね。

蒲生

で、続いて、二つのメリット、デメリットについてです。

井戸

PDCAのメリットは、個人の目標が明確。行動に集中しやすい課題や過不足がわかりやすいとなってますが、一方でデメリットとして、変動要素が多いと実行プランが策定しにくい。現状分析が甘いと間違った実行プランを策定してしまうということが挙げられており、OODAの方、メリットが現状に合わせて臨機応変に対応できる。自発的に行動できるようになる。デメリットとして、サイクルの起点が内的要因、主観的になりやすい。組織の統制が取りにくい。主体性がなくては行動できないといったことが挙げられています。

佐藤

これ、七菜子どう？

久田

だからあんまりぴんときてないんで、OODAの特徴としては、恐らく観察が主になるところ。PDCAで回すのPも結局あれじゃないすか。その情報ありきでPせな、意味わからないじゃないですか。結局一緒なんじゃないかなっていう気はするんですけど。

佐藤

だからシーンだから違う。計画を立てないといけない、立てる余裕があるのはPDCA回すし、運営計画を立てる余裕がない場合は、このOODAを使うっていう話で。で、別にこれ、自然とこのフレームワークなくても使えるじゃんっていう、GPTに聞いたんだけど、苦し紛れな返答は返ってきてたけど、

原

苦し紛れだったんだ（笑）。

久田

何て言ってました？

佐藤

確かに優秀な人間は自然と行っているケースもありますがみたいな。フレームワークを使うことによって、

原

（笑）

久田

ぺちょぺちょしとるな（笑）。

佐藤

余分なノイズとかがなくなるからいいよみたいな感じだから、フレームワーク化していくに。でも、逆にこれ見て思ったのは、これ、いろんなことをフレームワーク化していくと、もしかしたら、1年生たちとかでもできるようになってくるんかなっていう。

原

フレームワークの内容をきちんとしておけばって話でね。

佐藤

だからちゃんとそれを作っていくことによって、思考法っていう、本来はかたちにないものを一応概念化して可視化させることによって、そういうふうに考えればいいんだっていうのが落とし込まれていくから、だから俺、結構会社のあらゆる決断だとか判断とか、対人だとか資料作り方だとか、そういうもので全部フレームワーク化していったらいいんじゃねえかなって、逆に全然関係ないんだけど。

原

仕組み作りだ。

佐藤

そうそう。だから、構造化するってことよね。人がやってることってのは非構造化だから、非構造だから、それを構造化させることによって、余分なルートに考えることがなくなるかもしんない。当然だけど、柔軟性だとか創造性みたいなやつがやっぱり失われるっていうことも書いてあったけど、でも、それもじゃあ、ここは創造性を使うところだよみたいな。だからPCADとか、そこはクリエイティビティとか言ってたんかな、創造力を発揮させるみたいな。

原

チェックがね。

久田

ここで発揮します。

佐藤

ここで発揮しますみたいな。ここであなたの創造性を発揮します。っていうのをフレームワークに組み込んだら、そこも弱点取り除かれんじゃねかなと思う。とにかくやることが決まってるっていう、順番が決まってないと、そのとき、そのときのアレンジで、ちょっとこっちのほうがいいんじゃねえかとかって考えて、先にPCADとかにもなっちゃったりとか、DOOAとか、まず決定してから観察してオリエントしてみたいなとか、

一同

（笑）

久田

やってるな。

佐藤

だからこういうのがあったりするから、一応こういう感じにしたほうがいいんじゃないのっていう、そういう感じだよね。

原

だからこれにがっちり当てはめるより、結局大事なのって、そのときの状況に合わせて、どう考えるかっていうことの明確化の話なので、特にOODAの場合は何っていうと、いつも課題意識を持っとかないといけないんですよね。このままでいいわけないって、何かおかしいとかっていうのを持ち続けないとOODAは活動しないので、そこがやっぱり意識的に持たないといけないところでは、なおさらだよね。

佐藤

そうだね。だからシーンが違うよっていうところ。

井戸

OODAループを活用して仕事効率を上げるには。

佐藤

OODAループ、先生、ご存じでしたけど、活用を意識して使うことあるんですか。

原

これ、ごめんなさい。私の偏見ですけど、みんなPDCA知ってんだけど、大体PとDやって終わってんのよ、そもそも。

佐藤

プランドゥ。

原

プランドゥでやってんの。で、チェックしてないことが多いから、

佐藤

うちの会社もそういうことはあるね。

一同

（笑）

原

で、結局一遍、要はそこでオブザーブして、きちんと観察すりゃいいのに、実行して失敗だったら、もうそれで終わっちゃうことが多いので。

佐藤

それ、何でだと思う？先生。

原

見直さない？

佐藤

だからそうなんだけど、だから結局PMがいねえの。

久田

持ってる人間がいないだけじゃないんだ。

原

そう、そこをね。

佐藤

PDCAを回す人間がいないから。

原

そういうことだね。

久田

ドゥー（D？）で100％力使い切ってる感もありますね。やったーみたいな。

原

（笑）

井戸

終わった、あとはいいやって。

久田

終わった。

佐藤

それをちゃんとPDCAをちゃんと見てやるっていう、第三者が必要なんだよね、結局は。

原

管理運用の部分で運用のところの話だと、そうそう。

佐藤

PDCAの話になっていっちゃって、OODAの話なんですけど。だからOODAループを活用できる場面ってあるわけじゃん、結局。

原

いっぱいある。

久田

場に材料がそろってないときに使いやすいかなっていう気はしますけど、結局、じゃあ、社長の一声でこれをやることになりましたとかだと、もうやるもんが決まっとるから、どっちかっていうとPDCAっていうか、プラン立てる話になるじゃないですか。でも、それこそ新規事業とか資料を作るとき、提案書を作るときってないから、

井戸

前例がね。

久田

核が。これをじゃあどういう話にしようかっていう核がないときは、とにかくこの状況を集めて、その状況の中からそれっぽい核を作ってくしかないっていう、そういうときは何かOODAなとかのイメージは。

原

ある程度、でも、それって大事なの仮説じゃない？仮説を立てるじゃん。

久田

仮説を立てるにあたっても、材料がそろっとらんと、その仮説って、じゃあ、何なのっていう話になる。それの観察なんじゃないのって認識してますけど、違うのかな。

佐藤

リサーチとも取れるよね。リサーチしたものをオブザーブするっていうこともできるし、だから企画書を立てるとしたときは、リサーチしたものに対してオブザーブして、じゃあ、市場にある課題はこういうふうなのだ。じゃあその課題に対して、うちが持ってるとか、今うちが提案できるアセットは何だっていうふうに、オリエントしていって、で、企画書にするっていう。それこそ多分PDCAっていわれてたやつって、もしかしたらR-PDCAとかになってたら、もうちょっと違ったのかもね、日本のあれって。

原？

R。

佐藤

リサーチ。Research、Plan、Do、Check、Actionみたいになってたら、またちょっと日本の土壌とかもちょっと変わったかもしれんね。結構根強いでしょう、PDCAへの概念。リサーチ抜けてたりするんだよね。

原

そもそも概念が古い考え方のまんま、前提条件は一緒のまま進めちゃったりしてるからね。

佐藤

だから言葉に力はあるっていう話でいくと、だからチェックっていう言葉も甘い。チェックしてこれでよかったらOKみたいな感じなっちゃう。

渡邉

結構もう大量生産のプロダクトアウトの前提で考えてますよね。マーケットで何が受けてるかのリサーチをはぶいて、作りゃあうれるというところがありますよね、もともとの背景にね。

井戸

土台が違う。

佐藤

もうとにかく作りゃあ売れる。でもやっぱOODAループがこうやってまたいわれてる背景って、結局今こういう時代が、もう加速しすぎてて不安定で、要はオブザーブする機会っていうのが、そのビジネスにおいてたくさん求められるからなの。で、そこに対して、じゃあ何を計画して立てようじゃなくて、オブザーブしてプランしてたらもうおせえ。

原

そうそう、時間が足りないよね。

佐藤

だからオブザーブして自分が持ってるものは何がはまるかっていうのを見て、だから、すぐその場でソリューションをぶつけれる状況になってなきゃいけないね。だから普段からアセットを作るっていう、そういうのはPDCAとかはプランしやすけど。だからOODAやっぱ、このビジネスのシーンでたくさん求められるような感じになってきちゃってるわけだからね。それこそAIとかを使って、いろんなことがさらに加速するじゃん。コンテンツを作るとか企画を立てるとか。だし、AIと対話する中で多分オブザーブが必要になってくるじゃん。

原

当然。

佐藤

AIが言ってることに対して、スタートがだから1個、最初のところがシールドかかったみたいな感じになっちゃってるから、うまく使いこなせる、商談して。だから、よりこのOODAループ、で、しかもOODAループっつっとるから、これループさせることが重要なんだよね。何か補足ある？

蒲生

実際だから撮影の現場で1回だけじゃないんですよね、課題が生まれるのって。だからそれをループしていくっていうような意味ですよね、その短い時間の中で。

佐藤

だから撮影なんかすごくOODAループするじゃん。

原

状況が変わる。

佐藤

写真の撮影する現場とか動画の撮影現場。撮ってみて絵にして違ったらみたいな。

久田

確かに何か突発的な問題は起きそうですもんね。風が強かったとか天気悪くなったとか。

佐藤

だから比叡山延暦寺こそ、まさにOODAループだったんだと。

一同

（笑）

佐藤

まじで、あの当日はOODAループを繰り返していって。回れば回るほど、胃が痛くなる。だけど、そういうだから1日っていうとか1時間とか2時間とか、そういう場面でもそうなんだけど、やっぱり日々いろんな技術だとか、いろんなテクノロジーとか、いろんなパンデミックだとか、いろんな世界の情勢だとか、いきなり銀行が飛んだりとかするし、戦争も始まったりとかするし、ウイルスが広まったりするし。かと思えば、こっちでテクノロジーが生まれて、こっちでイノベーションが起きてみたいに、前提が覆るやつがあったりするじゃん。不老不死になりましたみたいなとか、ワンチャンきたら、いろいろ覆ってくるよ。だからそういうものにやっぱ対応できるために、PDCAでプランやってたらおっせえよみたいな感じで、OODAなんだっていうことをいってるのね、多分。だからOODA自体を活用したら仕事効率は上がるのか、このとおりやれば。観察力が必要、結局は。

原

結局は観察力。

佐藤

あと判断力。基本的な思考法のフレームワークだもんね、要は。だからよくものごとを観察するんだよっていう、判断の質を高めることが必要じゃん、常に。判断の質が高まれば、最初のオブザーブのところで足りてないことは、実際オリエントで照らし合わせたときに、判断を下すときに足りねえじゃんっていうことができるから。だから大切なのは、二つ目のほうのオリエントの部分なのね。判断の質が高くないと、結局そうじゃん。だって、何かもともと軍事産業か何かから生まれたとか言ってたけど、判断ミスっとったら戦争で負けるわけやん。判断の基準を高めるために質のいいオブザーブができる状態を作らなあかんわけだから、だからピラミッドの頂点にあるのはやっぱりこのオリエントの部分だと。だからまず判断の質を上げるためにどうしたらいいのか。

渡邉

だから一番死んでない先輩の兵隊を、後ろ姿を見て、現場を任されて戦うと。

佐藤

それもいいかもしれんね。こういうふうに考えんだみたいな。こういう判断下すんだ。

渡邉

決定する人が上にいたら自分で考える、観察する機会も得られない。どうぞ、パシャパシャみたいな。

一同

（笑）

渡邉

どうしたらいいかな。で、あの人だったらどう考えるかなのあの人が、ちゃんと見本にする人がいないとぶれちゃいますよね。

蒲生

あの人のっていうのは、会社で言うと、トップだとか役員とかの、トップや会社上層部のその判断基準の策定っていうのが浸透して、初めて効率よく動く。自由行動、自己の裁量で自由行動されても、たまったもんじゃない結果を生むこともあるわけですから。

佐藤

だからやっぱり判断の質を、マニュアルにしてもそうだし、会社として、企業の話ししてるからね。企業としての判断っていうものをやっぱり、それこそ判例かもしれんし、それこそ、例えば就業規則的なものなのかとか、そういうものをだから明示してあげて、判断っていうものが間違わんように、まずするっていうことが大切であって、さらにその状況、その判断を下すべきなのかどうかっていう確かな材料、正確な判断が下せるような材料を今度は取っていくためのところが次だよね、だから。だからオブザーブ、じゃあ次はオブザーブをどう質を上げるか。

原

だから逆に、オブザーブする、それとも何の要素が必要なのかっていうところを明確にしないといけない。

佐藤

それが5W1Hだとか、そういう話だよね。だからまたそこで別のフレームワークを使えばいいって話か、落とし込んで。

渡邉

眺めると見る、違いますよね。これを見るっていうね。

佐藤

だから情報収集っていうぐらいだから、情報をまず収集したりだとか、観察した情報をどういう、自分の整理する入れ物に入れるかっていうところが重要になってくるから、この箱があればいいかとか。だからここはフレームワークで解決しようとか。あとはDoとアクションみたいな。ほぼ一緒みたいな感じなんだけど。

原

やるだけだから。

渡邉

やるだけ、シミュレーション、軍事演習みたいな。

佐藤

だからその二つじゃない？まじで具体的な話だと。判断の基準、判断基準をまず策定するっていうことと、だからこういう場合、何が優先されるのか、まずは。撮影だったら、こういう時間がない中だったら、何がまず優先なのか。どこまで譲歩していいのかとか。

原

だからリスクとリスクヘッジの境のところだよね、そこはね。要は明確にするって話になる、優先順位と合わしてね。

佐藤

上流から見てると、そういうふうにしやあいいんだけど、現場で言うと、なかなか難しいよね。

原

難しい。で、そこは紙一重だもんね、いつもね。そこのぎりぎりのライン何っていうのが、判断として間違っちゃいけないと思わせちゃいけないっていうところだよね。間違えるときもあるけれども、きちんと判断する基準だけは持っといてねっていう感じ。

佐藤

処理の仕方とかもあるじゃん。じゃあ、クライアントに迷惑かかるから、じゃあ、もう、これでいきましょうなんだけど、でも、できあがったプロダクションが見たら、全然これ使えねえじゃん、マーケティングでってなるから、だからそこは多少時間押したりだとか、何かあったとしても、リスケしたとしても、ここの結果をこういうふうにっていうシミュレーション。だから判断っていうところが、まず今、判断するのか、本質的に、要は、じゃあ、本質はまず何なのかっていうのをまずはめることが必要。だからこの撮影がうまくいかんかったら仕事としてはあれだけど、だけどじゃあ、本質的にはこのマーケを成功させるための要はコンテンツ取りとしてることになる。ここで滑っとったら意味ねえもんっていう、例えば。それでわかるじゃん。それは、じゃあ、相談するとか、だからそういう判断だよね。でも、それって今、話で感覚的な気はするんだけど、だけどこれって多分フレームワークっていうか、判断基準として策定できるから。

原

本質、意図、目的のところがもう本当に明確にしとかないと、逆に言うと判断基準ぶれるもんね。

佐藤

目的の要はスコープを説いてあげる必要がある。今ここでの目的だけど、でも、もっと広く言うとこうだし、スコープの概念を持つっていう、いろんなスコープで切り替えていく。この絵は被写界深度みたいなやつを変えていくっていうところが重要なんだね。

久田

何を見るかってことですよね。だから、例えば私がカメラマンで現場に行くとしたら、すごく狭いスコープだったら、写真を撮るのが目的になっちゃっとるけど、本来の目的って写真を撮ることじゃなくて、マーケティングを成功させることだよとかっていうことですね。

佐藤

そういうこと。で、もっと言うと、じゃあ自分はそれを請け負ってやってるから、じゃあクライアントが大切なのか、会社が大切なのか、どっちなのか、またそういう話にもなってくる。見方を変えてっていうのが、だからオブザーブの段階で、オリエントの段階でそういうところまで考えるんだよ。だから、要は、視座のフレームワークみたいなやつがあれば、この日にち対、例えば、この視座みたいな。私の見方、クライアントの見方、その上司の見方、クライアントを会社と単位として取るか。自分の会社としての見方、顧客、その先にいるエンドユーザーの見方、ここを全部一瞬で埋めれるように日頃から練習しましょうみたいな。

久田

それいいかもしんないですよね。

佐藤

それよくない？（笑）。

久田

単純に上がるよね、視座。

佐藤

そう。だから、そこで単純に絵を描けるようにならなくてはね。

久田

今その判断を迫られている、この瞬間に全員の立ち位置と目的を理解したうえで、何を最優先にすると全員が、じゃあ、70％で納得するとか。

佐藤

だから日頃からそういうのを書いて練習でやっとけば、現場だとか緊急的なやつとか、チャリと一緒でこぐ練習みたいな。だから練習はそれやって、実際にその立場になったときは、それが身に染みてるから。

原

自然にその行動と考え方になるってね。

佐藤

そうそう。そうすると判断、まずオブザーブはそれで完成んじゃないか、フレームワークとしてね。で、オリエントに関しては判断基準は、ある程度示唆してあげて、ただし、この限りではないという。

原

それは状況によって要は誰にとって、利のある話になってこないといけないのかっていうところをちゃんと持っていくっていう。

佐藤

そうすると、どこで判断を下したかって明確になるじゃん。この立場を優先して、これにしましたっていう。何でそれをやったのかっつったら、いや、こうでああでこうだったから、ふわっとしたことじゃなくて、誰かの、ここの、それは責任問題問いただしたときに、いや、こういうふうに考えたときに、あの瞬間でみたいな、ここの立ち位置を意識したから、ここの立場からの見て、この最善の結果、しかも今じゃなくて、この最終的なところで見たときに、この結果になるんだから、これにしたんですって言われたら、なるほどみたいな感じに。

原

なるよね。

久田

それも一つの考え方だねっつって。

佐藤

まあでも、今回はこのほうがよかったよつって、何でかって言うと、こうだからとかさ。

久田

で、もう次の話ができますもんね。

佐藤

だから合理的な話になるし、だからこいつに対しては信頼が置けそうだなとか。

久田

そこまでの視座の高さ持ってるからね。

佐藤

で、いつも何で、おまえ、ここの立ち位置から話しとうのってなると、おまえ、何でなのって別の話になってくるんだけど（笑）。

久田

なぜか重要視するポジションがある。

一同

（笑）

佐藤

少なくとも自分の言葉でしゃべらんくならん？いや、もう自分がこれ怒られるから嫌だと思ったんで、ここはこの選択肢にしましたとか、いやいや、このフレームワーク出したうえで、ここだよ、君がやったところ。僕がやったところはここです、確かに（笑）。

原

主語が自分じゃんみたいな話じゃなくなるからね。

佐藤

もう帰れなくなるんで、このままやってたら、だからこれ選びました。

久田

帰りましたみたいな、定時だったんで。

佐藤

だから話がすごく可視化してくるよね。

井戸

わかりやすい。

久田

どこまで見れるかが見れるから、いいですよね。

佐藤

そうなのよ（笑）。だからOODAループ、意外と使えんことはないけど、でも、やっぱ補足としては、そこの2点は必要だねっていうこと。

久田

すっごいそれやりたいんですけど。

一同

（笑）

久田

今すぐやりたい。

井戸

やりたいね。

久田

だってわかるもんね。

佐藤

わかるよね。

久田

この人のその抱えられるキャパがわかるわけじゃん。

原

わかるよね。能力もわかるもん。

久田

5人限界ね、みたいな。

佐藤

だから日頃から誰かの、じゃあクライアントのシバとか反対側の意見、相手のことも相手の立場になって見ようねとかあるじゃん。学生で子どものうちから、そんなこと教えてもらえないけど、相手だけじゃ足りねえじゃん。ステークホルダーっていうのはいっぱいいるから、いろんな立場で見て、で、時系列も含めてかなあかんしみたいな、時間の概念も。3次元的に捉えていかなあかんもん。

久田

立場になって考えようねっていうのも、結局散々言われてきたけど、子どもの頃から、何かふんわりしとって、嫌だったんだと思いますとかになっちゃうじゃん。でも、図に落とされることによって、明確化していくから。

佐藤

これがオブザーブ、まずオブザーブはそれを埋める作業。で、それを見て、どれが一番いいかって判断する作業。要はオーナーになる。

井戸

これ、日頃からやりたいね。

久田

また重みづけも変わりますよね。状況とか人によってね。

井戸

出てくる人によってね。

久田

それもまた面白いよね。

佐藤

で、選ぶ方に個性も見えてくるかも。

原

見えてくる。

佐藤

意外と面白い回だったな。

久田

やりたい。

佐藤

じゃ、1回ソリューション出してみましょう。

井戸

はい、お願いします。

佐藤

じゃあ、本日のソリューションはこちらです。判断力を鍛えよう。

井戸

さっきのやりたいですね、フレームのね。

佐藤

結局ループ回しても、判断力によって結果が変わります。

久田

変わります。

原

変わります。

佐藤

なんで、判断力を鍛えましょう。以上。

井戸

ありがとうございます。

佐藤

早（笑）。

井戸

（笑）

原

いや、そうだもんね。

佐藤

いや、そうじゃん。だから判断力、どう鍛えるのかっつったら、日頃からそのシミュレーション、練習をさせると。オブザーブと今、言ったオブザーブ。

久田

デモンストレーションしていけばいいんだ。

佐藤

そうそう。日頃からそれをやり続けりゃいい、練習として。

久田

情報並べてみて、何がいいと思う？何でそれを判断した？をやっていけばいいってこと？

佐藤

1回まずこういうふうに考えるんだよっていう、表によって、まずそういうワークショップを開いてあげるだけで、もしかしたら歯抜けになることがあるかもしれんけど、そこでやったことっていうのはインストールされるじゃん。で、あとは日常生活の中で、何か起きたときに、問題が起きたときとか、会話してる中で、その話って、これを今こうやって、俺、話してるけど相手からしたら、こう思われるようなみたいな。でも、あの図面に落とし込んでみようみたいな、こういうふうに思うよな。じゃあ、あの人はこういうふうに思うかな。この人はどういうふうに思うんだろうっていう、自然とここだけの話だけじゃなくて、また違う誰かが出てきてるみたいな。で、これ時間がたつとどういうふうになんだったっけみたいになってくると、判断力が変わるよね。

久田

時間軸。

佐藤

時間軸は大事だよ。

原

要るよ、要る要る。

佐藤

そこが点で見ちゃあかんから。時間の経過になったときに、だからその表が今度またどういうふうに変わっていくのかっていうのかとか、正確に言うと分岐していくからですね。こういう場合はこういうふうに、こういう場合はこういうふうに。

原

時間が多分奥行きの見方になる、多分。

佐藤

だからこれができるようになると、これを日頃から考えてると、日常的に習慣化させていけれると、多分判断力も上がってくるし、自然とOODAループになってくる。以上です。

井戸

ありがとうございました。

原

熱が入りました。

井戸

次回以降の放送はこちらのとおりとなっています。来週も木曜日の夜10時にお会いしましょう。また来週もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さようなら。