【破壊的イノベーション】市場変化を乗り越えビジネスチャンスに変えるには？｜番組コンテンツ｜株式会社アートリー

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【破壊的イノベーション】市場変化を乗り越えビジネスチャンスに変えるには？

2023.02.23 放送分

【破壊的イノベーション】市場変化を乗り越えビジネスチャンスに変えるには？

第120回アートリーアカデミア

THEME

【破壊的イノベーション】市場変化を乗り越えビジネスチャンスに変えるには？

破壊的イノベーションとは、従来の市場や業界の常識を打破し、新しい価値基準やビジネスモデルを創出するイノベーションのことを指します。このような大きな変化が起こる中で、既存のビジネスはどのように対応し、変化をビジネスチャンスに変えることができるのでしょうか。アートリーアカデミアでは、どのような答えを見つけたのかをご覧ください。

TOPICS

フリップ解説

佐藤: 今夜も始まりました、アートリーアカデミア。

井戸: 本日のテーマは、破壊的イノベーションに対応し、ビジネスチャンスにするには。さっそくフリップを見ていきましょう。破壊的イノベーションとは、技術革新やアイデアによって、既存事業の安定した状況を打破し、その事業の業界構造をがらっと変化させることを指します。

蒲生: 破壊的イノベーション。破壊的革新とか、破壊的技術ともいわれており、1995年にアメリカの実業家クレイトン・クリステンセン氏が生み出した概念になります。市場競争のルールを根底から破壊して、従来の常識を変えるような製品を市場に投入することで起こり得ると考えております。続いて、その破壊的イノベーションが起きる要因について、次のフリップがございます。

井戸: 破壊的イノベーションが起きる要因です。グローバル化、新技術の到来、ライフスタイルの変化、経済状況の変化と、四つ挙げられています。

佐藤: これ、どう思いますか、先生。

原: これ、それこそライフスタイル、コロナの影響とかもあったりするし、あと昔の日本のイメージ、例えばバブル期だったり、その後、要は海外が台頭してくるまでの日本のイメージを、まだ今の現状の日本の会社って多く持ってるところが多い中で、海外技術のほうが先に進んできているところがあるので、ここを、じゃあどう打破するのっていうのは、2番手になっちゃいけないから、今、日本の中で起こさなきゃいけないのは、それこそこの破壊的イノベーションを進めていかないといけないんだという認識ではありますね。

佐藤: いいですね。じゃあ、続けて見てみましょうか、フリップ。

蒲生: 次、この破壊的イノベーションにも種類がございます。

井戸: 破壊的イノベーションの種類です。ローエンド型破壊的イノベーション。今ある製品やサービスよりも、低価格でシンプルな商品・サービスを提供するイノベーションで、ダイソーなどの100円ショップや、安価な衣類を販売するユニクロが、典型的な例となっています。そしてもう一つが、新市場型破壊的イノベーション。こちらは既存の市場に新たな技術やアイデアを持ち込み、全く新しい価値観を創造し、ニーズを作り出すイノベーションです。無人でも部屋を掃除してくれるロボット掃除機のルンバが、典型的な例といわれています。

佐藤: これ、事例見てどうですか、邉さん。

渡邉: ローエンド型、ユニクロさんということですけども、定番商品に絞って、大量生産をすることによって、スケールメリットでローエンド。これで中途半端な価格帯のもの買うぐらいだったら、ユニクロがいいよねってなってるっていうことで、新市場型で言えば、例えばソニーのウォークマンもそうですけども、1979年、だから44年前に、家でしか音楽は聞けないものという概念をぶち壊して、外に誰でも曲を持ち運べるようになったっていうのは、まさにこの典型じゃないかなと思いますね。

佐藤: それはすごいイノベーションだよね。ウォークマンはね。

蒲生: 続いては、改善を重ねる優良企業が、新しい革新的な技術を軽視してしまい、その地位を失うことになるっていうような、そういうジレンマがあるの、そちらはイノベーションのジレンマと言ってまして、グラフに表しております。

井戸: イノベーションのジレンマ。縦軸が製品の性能、横軸は時間、または技術努力となっています。

佐藤: これは、あれだよね。結局、イノベーションを最初に起こすと。それが結局、持続していくっていうか、アップデートを繰り返していくっていうのが、持続的イノベーションになるんだけど、結局、同一の会社で、また自分で作った市場をぶっ壊しにいくっていうことって、なかなかできないことだよね、結局は。だから要は、他社が破壊的イノベーションを起こして、市場が変わってみたいな。っていうかたちにはなるんだけどね。だから、破壊的イノベーションを起こすんだけど、で、市場を変えるんだけど、結局、継続しねえと。持続的イノベーションに切り替わってっているのか、もう一回破壊的イノベーションを起こす。自分が作った市場をぶっ壊すみたいな。

原: だから、ある意味矛盾してるんですよね。破壊的イノベーションを起こした会社が、それになじんでしまうっていうね。

佐藤: そういうことよね。

井戸: で、持続的になってっちゃう。

原: そう。で、新たなものを今度生み出せない土壌に、今度変わっていくって、よくある話ですよね。

佐藤: そうなの。だからそういうことをやれるやつっていうのは、もうちょっと特殊だよね。スティーブ・ジョブズとかさ。ジョブズが亡くなったあと、Appleって結構、破壊的イノベーションじゃなくて、持続型のイノベーションにばっかやってるじゃん。ジョブズ生きてた頃って、何か作っといて、iPod作ったんだけど、iPhoneで、その市場もうぶっ壊しにいくでしょ。

井戸: 確かに、すごいですね（笑）。

佐藤: これが結局、要は破壊的イノベーションを要は繰り返せる、希有な存在って、そういう感じなのよ。

原: ごめんなさい。個人的な感想でいいです？この破壊的イノベーションやるの、佐藤さんのイメージにぴったり。

佐藤: （笑）

井戸: それ、さっき話してましたよね。

佐藤: 本当に？

原: さっき井戸さんとも話ししてたんだけど、この題名になった瞬間に、思い浮かんだのは何？佐藤さんだもん。

井戸: 佐藤さんでした。

佐藤: 本当？

原: うん。価値観、過去のやつ？知らねえよ、そんなのっていうことを（笑）、

佐藤: そんな言い方しねえけどね（笑）。

原: イメージ的ね。

一同: （笑）

原: こっちの本質、

佐藤: 漫画のキャラみたいじゃん。

原: いや、本質、こっちでしょっていうのを、ばあーんって言うイメージがすごく強くって、

佐藤: でも考え方としては、そうだよね。いくら自分たちが作った市場で、今、利益が取れてるからっつっていって、でも新しいイノベーション思いついちゃったんだし、

一同: （笑）

佐藤: 誰か、どうせほかの会社がやるんだから、今、先行者利益で市場を持ってるから。もうぶっ壊しゃいいじゃんみたいな。こんなの本質的に人のためになってねえしみたいな、っていうふうに考えて、かぶせることは全然あり得るけど、

原: あり得るよね（笑）。

佐藤: まあ、いいわ。続けていきましょうか。

TOPICS

テーマ討論

井戸: では、テーマに戻りますか。破壊的イノベーションに対応し、ビジネスチャンスにするには。

佐藤: そうなんだね。結局、破壊的イノベーションを起こせれば、それは一番いいんだけど、そんな。でも、これからはわからんね。新技術到来っていうのがさっきあったけど、時代背景的な部分で、どういうタイミングで起きるのかみたいな。今、完全に2045年問題でもやったけど、シンギュラリティに向かって、もうあらゆるものが破壊的イノベーション、あらゆる業界で多分破壊的イノベーションが起きてくるよね、AIによって。結局インターネットが到来して、あらゆるものが、破壊的イノベーションが起こってみたいなのと、かなり近いし、さらに進んだイノベーションが起きるから、起こせるっちゃ起こせるんだけど、だから考え方的には、破壊的イノベーションが起きる時代に対応して、どういうふうにビジネスチャンスに変えていくのかっていうイメージ。もしかしたらソリューションは、破壊的イノベーションを起こそうとかなるかもしれんけど、

一同: （笑）

佐藤: とはいえみたいな。起こさなあかんでしょみたいなことはあるかもしれんけど、でも要は、乗っかるっていうこともできるじゃん。いち早く。AppleがiPod出したら、ぎあーとか言って、持続的イノベーションで頑張ってきた会社が、要は認めることになっちゃうから、自分たちが今までやってきたものがみたいな。だから、iPhoneとか出たときも、ガラケーを頑張ってやってる会社とかさ。スマートフォンを開発せずに。そしたらサムスンとかに、要は2番手だとかを取られちゃったりとか、切り替えが早いっていうのも、もしかしたらビジネスチャンスかもしれないし、

原: むしろ、その切り替えるタイミングなの、まず認識してもらうことが大事なんだろうなって思うんですね。そもそもね。

佐藤: 今じゃん。

原: 今じゃんっていう、

佐藤: 今じゃんっていうね。それ、どう思いますか、七菜子さん。

久田: 切り替えるタイミングっていうか、常に何か唾はつけといたほうがいいのかなっていう気はしますけどね。上がるかもわかんないじゃないですか。イノベーションが発生した瞬間って。上がるかわかんなくて、でも市場が確実に傾いていくから、発生したものに対して、自分たちも唾つけて、基礎開発始めとくとかしとけると、3番手、2番手は狙えるようになるかなっていう気がしますけど。

佐藤: それは、そうかもしれんね。成長産業に、とりあえず片足は突っ込んでおくとかね、例えば。今だったら、AIに足突っ込んどくとか、

井戸: もう今、熱いものに、とりあえず手を出しとくってことですよね。

佐藤: そうそう。もしかしたら、大体、今、傾向的に破壊的イノベーションが起こると、市場は変わります、で、セグメントを切られた、スポットされたイノベーションが起こってくるんだよね。より具体的な。Googleができて、検索エンジンってものができあがりました、いろんなものを検索できます、で、それがだんだん、より特化型のグルメサイトの検索サイト、グルメの検索とか、車の検索とかもっていう、そういった専門性の高いイノベーションが起こりやすいかもしれんよね。それはあるよね。何なら、こういうそこに片足突っ込んでとか、基礎開発やってとかやってれば、そのメジャーな市場は取られるかもしれないけど、そのちっちゃいおこぼれじゃないけど、多様化したところの、要はシェアを取りにいくっていうことはできるよね。

原: 逆に、そこからきっかけ作りをずっと続けないと、先ほどおっしゃったけど、その3番手とか、4番手。例えば日本で言えば、中小企業が多いわけじゃない？大企業はやってないことをやるのって、おかしいみたいな考える中小企業多いけど、私、逆だと思うんですよ。日本の中小企業ほど、じゃあ大企業がやってないことで、今やれること何？って挑まないと、結果的には、いろんなものが新しく進めにくいんじゃないのかなと。

佐藤: それはあるね、結構。遅いっていうのは。わかるわ。それこそ、高齢者向けのスマートフォンで意外と定着っていうか、らくらくホンみたいなやつ。あれ、意外と遅かったような印象あるじゃん。

井戸: 遅かったと思います。

佐藤: あんなの、iPhone出たときに、高齢者向けのやつって、今言ったようなことが頭にありゃ、Apple、高齢者向けのやつとかやらんわけだし、さっき言ったように、破壊的イノベーション起こした会社って、いきなりすぐ破壊的イノベーションやらんから、ある程度やって、誰かがやって、そんなもん、だもんで、見てすぐぱくって、絶対その破壊的イノベーションを起こした会社が、参入してこないような市場に対していくっていう。大手って基本的に、だって売り上げ規模で見るからさ。

原: 市場の、だって占め方のところが優先だからね。

佐藤: そうじゃん。それ、同じ時間かけるんだったら、じゃあ100億なのか、1兆円市場なのかみたいな話になってくるから、そこはやらないでしょうみたいな。中小企業だったら、そこに敏感だったら、もうイノベーション起こった、これ、変わってく、時代がっていう。自分たちがやってきたこと、プライドがーとかじゃなくて、もうすぐに機転利かして、iPhone出たから、じゃあ日本は高齢者多いから、それ、高齢者向けのやつぴっと作って、ぴゅってやりゃ、いけんじゃね？みたいな、ってのはあるかもしれんよね。でも、確かにそこを突いていくのは、結構難しい部分もあるんだよね。破壊的イノベーション起きました、でも市場が要は、一番最初に反応するのってイノベーター、まさしくイノベーションを起こす、イノベーションに反応するやつが、イノベーターなわけなんで、そのあとアーリーアダプターとか、

井戸: ありましたね、ピラミッド。

佐藤: そう。で、マジョリティー、レイトマジョリティーっていうふうになってくるから、市場が形成されていくタイミングで入っとっちゃおせえんだよね。だから、アーリーアダプターたちが反応するところに、もう狙い定めて、自分がイノベーターじゃなきゃいかんのよ。さっきの言った話で言うと、ユーザーの属性で言うと。だから破壊的イノベーションが起きたら、そのイノベーションを体験するイノベーターであるわけでしょ。で、すぐそこで、もう自分たちがやってきたことに対して、ここで全部否定できるやつ、もう時代が変わっていくからっつって。でも、これ難しいんよね。じゃあ、ここでして、じゃあいきますってなっても、まだ市場形成されてねえから、そこの市場は作らなあかんくなるからさ。だから費用もかかるし。

原: でも、いろんなことって、破壊的イノベーションが起きたときの市場の在り方って、発売して、今ってもう情報が早いので、情報が出て、興味がわくっていうところまでの時間が短いじゃないですか。

佐藤: 短いよ。

原: 市場ができあがるのを、逆に言うと、もう優先して見えちゃうところもあったりするから、それは足元すくわれる場合もあるかもしれないんだけど、さっき言ってた、片足突っ込むっていうのは、少なくとも事業としての一部に、今の既存の事業の一部に、もう別事業としては入れていこうっていう会社としての体制、

佐藤: 部署を作るとか。

原: 部署を作ると、そういう話なんだと思うんだよね。

佐藤: それは、いいかもしれん。

原: なんで、初めっから、ごめんなさいね。持続的イノベーションを壊して、そっちに切り替えるって、なかなか難しいと思うんですよ。いいんですよ。別に、もう一個会社作ったっていいと思うのよ。そんな、どういうふうになるかわかんないから。

佐藤: そうすると、イノベーションのジレンマを要は回避しようとすると、あれかもね。企業の中で、敵対させればいいのかもしれないね。

井戸: もう事業部同士とか。

佐藤: そう。事業部同士で、要は敵対させるっていう、こっちがイノベーションを起こしたら、で、持続的にくるんだけど、また数字で負けて、こいつらの要は作ったイノベーションぶっ壊すやつを投下したれみたいな、っていう部署があってみたいな。

井戸: （笑）、そうすると敵対部署は、絶対にイノベーターであり続ける必要があるから、いいですよね。

佐藤: お互いに、イノベーターみたいなね。

久田: イノベーションって、どっちかっつうと今よく注目されてるのって、全く他業種とのこの何か混ぜて、概念自体をぶち壊すようなものが、破壊的イノベーションになってくると思うんですけど、そうなってくると、テレビだけを作ってる部署で、それをやると、持続的イノベーションしか起きなくなっちゃうんで、企業の業態自体も幅広く展開していって、その中で相互のイノベーションを起こしていくようにしないと、結局、全く別の業界からの参入で食われるってやつです。

佐藤: じゃあ、コラボマーケティングするみたいな感じ？それは、いいかもしれないね。

渡邉: これ、場所を変えるとイノベーションが、つまり爆発、ここでは破壊されてるんだけど、こっちでは破壊されてないっていうことがよくあって、

佐藤: ありますね。

渡邉: 電動キックボードって、道路で走るじゃないですか。渋滞とかもすり抜けて、速いみたいな。で、カナダに住んでたVEDUTAのお客さんの方が言ってたのは、今、雪山でタイヤのない電動キックボードがめちゃくちゃ売れてると。だから、道路でマンネリ化してたキックボードの事業体から、場所を変えることによって、そっちでは、その雪山でのモビリティを破壊したっていうことになってたりとか、だから分散してくっていうか。

佐藤: そうだね。破壊的イノベーションって、結局は市場に対する破壊的イノベーションだから、だから市場を変えるっていうのも、ありなのかもしれないですね、結局は。今の話って完全にそうじゃん。

蒲生: それで言うと、破壊的イノベーション起こした事例で、iPhoneがあったじゃないですか。それと比例して、iPhoneケースっていうのは必要になったとこですよね。今後、渡邉さんもおっしゃってた、人型ロボット向けの服っていうところも、人型ロボットが起こした破壊的イノベーションに付随して、そこのニーズも増えてくるっていうので、イノベーションは起きないけど、起きたところに付随した何かを作るっていうところは、対応できるんじゃないかなって思いますね。

佐藤: そうするとやっぱり、情報をキャッチ既にしていること。それに対して号令をすぐ出せて、組織が対応できることってことだよね。

原: 即決即断、即動くっていう。

佐藤: そういうことだよね。結局、そこだよね。スピード感ってことでしょ。とりあえず、いってみましょうか。どうでしょう？（笑）。

¥

TOPICS

ソリューション

佐藤: では、本日のソリューションできました。

井戸: お願いします。

佐藤: では、本日のソリューションはこちらです。ステークホルダーとの関係を磨いていこう。

井戸: といいますと。

佐藤: 結局、例えばシリコンバレーとかって、ああいうイノベーションが起きる地域にいるから、イノベーションが起きるじゃん。だから本当はコミュニティをやっぱり、だから結局、所属しているコミュニティとか、構築してるコミュニティによって、結局、環境なのよ、会社も、人と一緒で。イノベーションを起こす会社が近くにおれば、イノベーションについてけれるし、だし、じゃあイノベーションを起こす会社はアイデアがあっても、そのスピード感を持ってないとやれないから、だからAppleとかも工場とかは自社でやらずに、例えば外に出すとか、関係性をちゃんと、ステークホルダーっていうのをちゃんとやってる。だから要は、関係会社とかがやっぱり協力し合う会社とか、パートナーってのを、日頃からやっぱり関係性を磨いていくっていう。場合によっちゃ、リプレースもあるだろうし、場合によっちゃ、技術提供することもあるかもしれないし、だからもう、個じゃ何ともならんわけだから、そこのとこ。だから競争社会よ。サステナブルに取り組んでいけれる体制を作りましょうと。っていうことが今の時代、特に重要になってくるんじゃないかなっていう。スピード感を持ってやっていくにしても。1人じゃやれないからなんです。

原: そうだ。

佐藤: そうなんです。

原: 間違いない。

一同: （笑）

佐藤: ありがとうございました（笑）。

井戸: ありがとうございます。

原: 確かにね。1社だけで、じゃあっていう話じゃないもんね。市場で勝ち抜くときにさ、今の時代で言うとね。やっぱそうだね。ステークホルダーっていうよりも、パートナーシップ関係の会社を増やしていく話だよね、よりね。

佐藤: そうだと思う。で、そういうのが集まってきて、だんだんシリコンバレーとか、どこやったっけ。インドのほうの、何か言うよね。何とかバレーとかさ。わかんねえけど、シリコンバレーみたいな、そういう感じになってくると、そこでばんばんイノベーションが起こりまくれるようなコミュニティが、最終的にできあがってくるといいよね、やっぱり。

原: そうだね。順応性も高いもんね、そのほうがね。スピード速いし。

渡邉: 結構、高度成長期のときは、日本はこれ得意でしたよね。破壊、アメリカがして、それをより改良、改善して、1から10を作るみたいな。発明は日本苦手だけど、これ結構やってたはずなんですけどね。

佐藤: 意外と持続的イノベーションは、日本は得意なんだよね。でも、まあ、そうですね。それはやっぱ、それが中国がやってるようなイメージはあるよね。気になるけどね。何でそういう感じになってしまったんでしょうかねっていう。

渡邉: ステークホルダーの関係性っていうところでいくと、イェール大学助教授の成田さんってよく最近テレビ、丸と三角の眼鏡の人が言ってたのは、アメリカの大学と日本の大学の違いは、そのステークホルダーじゃないけど、キャンパス内にいろんな人種の人、いろんな考えがあって、で、そっから散らばっていく人たちのつながりが、やっぱ強いと。日本でそれやってるのって慶應大学ぐらいで、慶應大学のOBって、こういうこと得意じゃないですか。そういうふうに、より多様性の中で、いろんな人の意見を混ぜ合わせて作っていくっていうのは、一つヒントかもしれないですね。

佐藤: そうっすね。確かにそれは。ましてや今なんか、SNSなんか超当たり前になっちゃってるけど、当時SNSの出だしっていうのは、例えば学校の同級生が今何してるかとか、普通もう卒業したら、もうわかんなかったやつが、そういうSNSでね。

渡邉: 見えるようになってる。

佐藤: 見れるようになったのが革新的だったわけじゃん。また連絡が取れるしっていうきっかけになって、久しぶりみたいな。本当そういうのを活用してっていいのかもしれないね。

久田: 確かに。

渡邉: 見て、終わりになっちゃってるやつですね。

佐藤: 本当、地域のことをイメージしてたけど、シリコンバレーっつって。別にネットワーク上で、それがあってもいいわけで、そういうサロンに入ってもいいわけだし、だからステークホルダーと、やっぱ関係を磨いていくってのは、そこはいいことかもしれないね。ありがとうございました。

井戸: 来週以降の放送は、こちらのとおりとなっています。次回も、木曜日の夜10時にお会いしましょう。また次回もお楽しみに。

佐藤: 最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。

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