佐藤

さあ、今回のアートリーアカデミアは。

井戸

「エフェクチュエーションが成功への新ルート？手持ちのリソースを生かしてVUCA時代を前進するには」。エフェクチュエーションとは、今持っている手段を明確にしてできることを検討し、可能な結果を構想していくというアプローチです。自分が誰であるのか、何を知っているのか、誰を知っているのかというところがポイントになっており、インド人経営学者、サラス・サラスバシー氏が提唱した理論で、優れた起業家に共通する思考を体系化した実行理論ともいわれています。

佐藤

はい。聞き慣れない言葉なんですけど、最近、僕もこういうのがあると知って。これを提唱したのも最近らしいんでね。だから、それこそ目的として、成功した経営者っていうか起業してる人の思考を何とか体言化して、それを教育っていうか広めていけないかというところで、このインド人の経営者の方と経営学者の方が編み出した理論らしい。これと一応対極にあるコーゼーションっていうものもあって、その比較になる表があるんで、それを一回見てみましょう。

井戸

コーゼーションとエフェクチュエーションの対比図です。エフェクチュエーションの対となるコーゼーション。二つのアプローチを経営で使い分けると効果的とされています。

佐藤

コーゼーションっていうのは、特徴として確実性重視。だから、求める結果として確実性。エフェクチュエーションっていうのは、可能性を広げていくみたいな、可能性重視っていうか。まあ、成り行きといえば成り行きだし。コーゼーションっていうのは、目標を設定してそこに向かっていくっていう。だから、古典的な経営の在り方っていうか、当然そうであるべきなんだけど。だから、アプローチとしては、結果からの逆算。エフェクチュエーションっていうのは、じゃあ、何をもって進んでいくのかといったら、手持ちのリソース。さっきのフリップにもあったと思うんだけど、自分の特徴だとか、自分の持ってるアセット。人脈もそうだし、例えばうちみたいな会社だったら実績の部分だとか、どういうことをプロジェクトとしてやったよとか。そういうもので展開していくような感じの歩み方が、だから、リソースから前進していくんだよね。これやったら、これに使えるじゃんみたいな。その中でも、コーゼーションとうまいこと、じゃあ、ここにいくためには、今持ってるリソースをどういうふうにやっていけばいいんだろう？って、リソースで前進していくっていう。使い回せるみたいなこともやったりもするんだけど。でも、いずれにしても、0から1を作る場合とか、新市場を開拓するときとかが、エフェクチュエーションがいいってされていて、1から10にする場合とか既存の市場を増やしていかないといけないときに、コーゼーションだよね。だから、数字が作りやすい状況。でも、ちょっと前からも、例えば企業とかクライアントとかに提案するにしても、費用対効果を求められたりとか、よく聞く言葉じゃん。数字がないととか。じゃあ、数字で一回仮説を立てて、こういうふうでああいうふうでみたいな。それもわかるんだけど、前例がないことをしようと思うとわかんないじゃん。どうやって数字を。だって、仮説は立てれんことないけど、もう全部仮説っていうか空論なんだよね。

原

仮想だもんね。

佐藤

そうなんだよね。だから、データを持ってたとしても、じゃあ、御社にそれがはまるかどうかって話じゃん。だから、多分エフェクチュエーションの考え方で言うと、広告マーケティングとかそうなんだよね。ウエブの広告とか。わかんないから、まずちょっと予算10万とか20万とか入れてみて、どういうデータが出るか見てみましょうみたいなのは、すごくエフェクチュエーション的な感じ。だから、リソースがないんだったらリソースから作りましょうって発想なのね。そこがリソースができたから、じゃあ、可能性的に、あれ？これってもしかしたらこういうターゲットにリーチしたら、こういうふうになるんじゃない？とか、またさらにこうやっていって。ある程度やっていったら、1位になるじゃん。それでコンバージョンっていうか成約が取れましたみたいな。売り上げ立ちました。じゃあ、これが1位になったから、このやり方でこんだけの予算をかけたら、またさらに広がっていくよねとか。それはコーゼーションの話になってくるわけよ、そこで初めて。売り上げをこんだけの目標にするには、広告費をこんだけ投下しないといけないよねっていう考え方ができる。だから、すごく今の話で、広告とマーケティングの話で言うと、このエフェクチュエーションとコーゼーションの使い方がわかりやすいというか。

久田

どっちがいいとかっていうより、場面によって違うっていうことですね。

佐藤

そうそう。場面によって違うんだよね。数字が出ないのに、どうやって数字を作るんですかみたいな。空論で進めることこそ、本当にリスクじゃね？ってなるわけです。だから、リスクを最小限にしながらエフェクト、効果を求めていくのがエフェクチュエーションの在り方で、コーゼーションっていうのは、コーズ。ビコーズとか言うじゃん。だからみたいな。こういうのを逆算していってみたいなっていうのが、アプローチの仕方が二つあるよっていう話なんだよ。だから、仮説だけがうまいやつが、効果がこういうのあるよね、こういうのに使ったらこうなんじゃね？みたいな、こういうので実証実験していく段階がエフェクチュエーションって話なんだわ。今ちょっとふれたんですけど、どういうプロセスかって、エフェクチュエーションの詳細な図があるんで、そちらを見ていきましょう。

井戸

エフェクチュエーションのプロセスの参考資料です。

佐藤

結局、今こうやってVUCA時代とかいわれて、予測ができないことばっかだから。だから、結局、自分の何なのか、自分は何を持っててとか、今まで何をしててとか、どういう実績があってとか、そういうリソースを元にドライブしていくやり方だから、発想としては。今言ったように、リスクっていうのを、そのぶん最小限に考えないといけないよね。要は目標を立ててやれないから、じゃあ、どんだけそこにリソース使っていいのかっていうのは、今、試し打ちしないといけないから。資源を、有限資本なのか、資源にしても。だから、まずリスクの部分は考えなきゃいけないわけ。許容できる可能性。可能性だけで言ったら、だって、いくらでも可能性なんて立てれるから。いずれにしても、出た可能性で、また新たな可能性が出てくるから、それに対して、今度また、じゃあ今何を持ってるのかとか、あれとかって、要はサイクルになってくるんだよね。やったことによって、エフェクチュエーションに効果が出たことに対して、またもう1周するみたいな。だから、木の枝みたいに分岐していくんだよね、ぶわーって。

村上

だからこそ可能性が広がるってことなんですね。

佐藤

そうそう。だから可能性が広がっていくんだけど、だけどそのぶん、エフェクチュエーションばっかりで経営しとると、やりたいことだとかビジョンだとか、そういうのだけもうどんどん先行していって、落とし込みをかけていけない。リソースが足りんから。だから、自分の中にジレンマみたいな。それは、俺もどっちかというとエフェクチュエーション型だから、基本的なあれが。で、なりやすい。だけど、また面白いのがアート思考で、この可能性とこの可能性でエフェクチュエーションで、どこか結びつくときあるよねみたいなことがあるから、また面白いんだよね、それは。要はこっちでエフェクチュエーションで走っとったので、VEDUTA COLLECTIONで言うと、ファッションショー、ライブコマース。ライブコマースの話でVEDUTAのファッションショーと一緒に比叡山でやったら、比叡山やったらこういう効果がありそうだなみたいな、事例になるなっていうところでなったんだけど。だけど、ここに協賛を集めるために、メタバースを作りましょうとか、その意義を作るために、意義としてのベースが必要だから、じゃあ、今やってる、そういえばメタバースっぽいやつ、バーチャルマップみたいなやつ、あれ、キャラ動かせるようになったらメタバースにできるじゃんっていうので、こっちもエフェクチュエーション。エフェクチュエーションとエフェクチュエーションが混ざって、さらにでかいエフェクチュエーションになっていったみたいな。っていうのが、こう混ざり合ってって、この新たな市場になったりだとか、新たな製品を作ったりとかしとるわけじゃん（笑）。それが、じゃあ、このパッケージできあがったから、これを製品化して展示会に持っていこうみたいな。展示会に出したらこういう効果が出るだろうみたいな感じで、エフェクチュエーションにまたそれをやってみたいな（笑）。だから、それをコントロールして未来を作っていくスタイルなんだよね。だけど、結局ゼロイチゼロイチだから、今だと、今また話し合いが、コーゼーションのほうに今度寄ってきとるじゃん。売り上げ目標立てて、どういう企業にどういうアプローチしていってとか、そういう話になってくるじゃん。マーケティングのフェーズになっていくとそうなるよ。マーケティングの初期段階には、もちろんエフェクチュエーションで、データ上のリソースを作っていくことが最初になるから。っていう発想なんだね。多分みんなやってるんだよね、それもそれで。

毛受

やってますね。やってることを体系化したのがこれということですよね、広めて。いきなりコーゼーションから始めるのは難しいですもんね。本当にないものなので、ないでしょってなっちゃうから、まずはエフェクチュエーションで生み出してからのコーゼーションっていう流れですもんね。

佐藤

そうです。結局そこの枠だけはまって成功した今までの経営者たちのやり方が、目標を立てて、こうだから、ああだからみたいな。例えば10年先まで日にちが全部決まってるみたいな。そういうちょっとストイックな経営者が美徳とされてた時代もあるじゃん。だけど、それは今の時代、難しいというか。

毛受

難しいです。それこそVUCAの時代で何があるかわからないしっていう。

佐藤

そう。コロナが発生するわ、戦争は起きるわ、地震が起きるわとか、もうわけがわからん。そんなのできるわけないじゃんって。

原

予測不可能だからね。

佐藤

そう。AIができたとかさ。それがどんどん発展していくから。だから、逆に言うと、もうたくさんリソースを持っているっていう状況で、リソースをちゃんと管理できて、いつでもそのリソースを引き出せる意識が全部に届いてれば、このケースにおいてエフェクチュエーションで、今このリソース、何を使って、どういう効果を出せるかなっていう選択肢が、ばーっと広がるから。その辺はAIもサポートしてくれるかもしれないね。このケースだったらこういう、御社だったらこういうリソースがあるから、こういう効果が、可能性があるかもしれませんみたいな。でも、それすらもやってみんとわからん出会いがある。そこのやったことによって出会える人が、今書いてあるけど、いて。まさしく毛受さんとかそうですね。VEDUTA COLLECTIONをやってみたいな。モデルとしてエントリーしてくださって、新たな人と出会って、こういうことをやってるんです。じゃあ、こういうことをお願いできませんかねって言って、プロトコールやって。で、今度はアカデミアになってみたいな（笑）。エフェクチュエーションでしかない。最初から狙っちゃってるわけじゃないから。

毛受

そうですね。アカデミアに出たいからでスタートしてないですもんね。きっかけが、自分がモデルができるってチャンスがあったから出ての、あれですもんね。なんで、自分の可能性をしっかりちゃんと冷静に客観的に洗い出していくとかっていうことが、すごく大事なんだと思うんですけれども、ここって得意な人と不得意な人がいるかなと思っていて、割と不得意だったんですよね。今ちょうど私も、新しい新規のことをやろうって、来年から思っているので、まずここからスタートなんですけれども。自分が何者なのかとか、持ってるリソースとか、それに価値があるのか、価値を生み出せるのかっていうことを、ぐるぐるぐるぐる頭の中で考えてるだけでは動かないなっていうことに気づいたので、本当にこれを行動に落としていく。エフェクチュエーションを頭の中じゃなくて行動に落としていかないと、先がないなっていうのはすごい思いますよね。気づかないんで、自分では。だから、本当に小さな一歩をエフェクチュエーションで積み上げていくっていうことが、起業とか新規のことをやるとかって、すごい大事で、難しいなって思って、今（笑）。

佐藤

（笑）。でも、何ができるかを考えるときが、一番楽しいんだよね。妄想型だから。このリソースでこうやったら、こういうことになって、あれ？こういう絵が浮かぶわみたいな。

毛受

なるほど。でも、結局それってアイデアが浮かぶ人が、すごい楽しいんだと思います。私、アイデアがあまり浮かばないタイプなので、自分がこういうリソースをたくさん持ってるとしても、え？これ何かになる？とか思っちゃうんですよ。で、アイデアマンに話を聞くと、え？こういうこともできて、こういうこともできるじゃんって言われると、ああ、そうか、確かにって思うんですよね。だから、アイデアが出る人と一緒にやるっていうのもいいかもしれないです。気づかないですもんね。何ができるかまでに行き着くのに、すごく時間がかかる。誰を知っているっていうのを洗い出してから、棚卸しして、自分の人生を。じゃあ、これでこういうクリエイティブできるよとかいうのがわからないってなってくるので、やっぱり丈亮さんみたいな方と一緒に進めると、早いかもしれないですね。

佐藤

ぜひ（笑）。

毛受

ぜひお願いします。

佐藤

じゃあ、もう1枚フリップあるんで、見ていきましょう。

井戸

エフェクチュエーションの五つの行動原則です。手中の鳥原則。不確かな未来よりも、今確実にあるもの、アイデンティティー・知識・人脈を重視する。許容可能な損失の原則。失敗したとしても致命傷にならないように挑戦する。クレイジーキルトの原則。さまざまなパートナーと協力して一つの事業を生み出していく。レモネードの法則。逆境や不運となる事態に陥っても前向きに捉える。パイロットの法則。想定外の状況下では、今できることに集中することが大切であるといった五つが挙げられています。

佐藤

そうだね。まあ、そのとおりっていうか。今まで話してるところと照らし合わせても、まず不確かな数字よりも、今、確実にあるもの。今ある価値で考えたほうがいいし。結局、致命傷になっとったらもうだめだから。とはいえ、データがとか、効果が薄いリソースの使い方してても、結局効果が見えにくいから。クレイジーキルト、さまざまなパートナーと協力して一つの事業を。この辺もちょっとわからんけど、基本的にまあそうだよねって感じだから。あとレモネードもそうだよね。ポジティブに考えていくっていうか。逆境や不運となる事態に陥ってもっていう、基本的に前向きにしていくっていうか。考え方を変えれば、全部前向きにできるわけだから。視点を変えれば。

久田

前向きに捉えるからいいっていうより、失敗すると大体人間って見たくないじゃないですか。だから、蓋をしがちなんだけど、その失敗に対して、ああ、失敗した、やっちゃったじゃなくて、そこから少しでも得るものを得てやろうっていう魂な気がする。

佐藤

そうなんだよね。でも、実際失敗っていう概念があんまりないんだよね。失敗ってあんまり想像しないんだよね。バスケットボールのリングにボール入れて、入ったか入らんかで、失敗するとか成功するはあるかもしれんけど、現実世界において、あんまりそれはない。コーゼーションで考えると失敗が起きるんだよ。

村上

目的があるから。

久田

達成した、達成してないみたいな。

佐藤

そうそう。達成したか達成してないかがあるから。

村上

一つの結果が得られたって、それだけでプラスですもんね。それがマイナスなのかプラスなのかは置いといて、実証が得られたっていう。

佐藤

そうそう。そういう実証になったって話だから。

毛受

そうですね。概念ですもんね。

佐藤

そう。想定してた事態と違ってたかもしれないっていうところに対してでも、前向きに捉えれる人とか、前向きに捉えて、別の視点でとか別の価値として捉えれるかどうかが、多分レモネードなんだね。レモネード自体がそういうふうにできてるわけだからさ。

原

すっぱいレモンを、はちみつ入れたらレモネードになるでしょっていう。

佐藤

なったって話だし。あと、パイロットの法則。想定外の状況下で今できることに集中する。これもそのとおりなんで。この辺は当たり前のことっていうか。

久田

そうですね。できる人はみんな当たり前とおっしゃる。

佐藤

今できることをやらんかとか。何？ぼーっとしとんの？って感じでしょ（笑）。

原

そうなんだよ。よくあるよ、でも、レモネードの原則、パイロットの法則はさ。いろんな会社さんと携わらせてもらうんだけど、大体予測外のことが起きて不運な状況になったって、勝手に自分たちで思ってるだけで、はた目から見たら、いや、こういうふうにやりゃいいじゃんって言うと、あ、そうなんだって。発想の切り替えを伝えるだけで、そこを発想の転換できるんだから、誰も伝えないと、この状況ってやっぱり起こりやすいとは思うんだよね。

毛受

やっぱりここの五つの行動原則ができないと、行動が止まるってことじゃないですか。

原

そうですね。

毛受

止まっちゃう。ストップしちゃう。

佐藤

ああ、そういうことか。

毛受

結局ストップすると何も生み出せないので、起業も失敗するし、新規事業もうまくいかないし、やっぱり小さい行動でもこのエフェクチュエーションを考えて、この五つの行動原則にしっかり落とし込めば、一歩一歩進むじゃないですか。一番の成功って、一歩一歩進むことだと思うので。それを、ある程度のスケールまできたら、コーゼーションに落とし込むっていうことがわかるといいので、まあ、行動ですね。行動することですね。

佐藤

まあ、想定外の事態っていうのがあんま起こらないんだけどね。エフェクチュエーションで考えていくとさ、この一ムーブ一ムーブに対して、起こり得る未来の可能性を全部イメージするからさ。だから、非常に、プログラミングしてる人、システムを設計する人とか、あとユーザーエクスペリエンス、UIとかUXを考える人って向いてるっていうか。

原

想定が見えてくるんだね。

佐藤

これを作るとこういうふうに動くよねみたいな。逆張りすると、デザイン思考なんだね、エフェクチュエーションの逆張りが。というわけで、本日のアジェンダを見ていきましょう。

井戸

はい。「エフェクチュエーションが成功への新ルート？手持ちのリソースを生かしてVUCA時代を前進するには」ということですね。

佐藤

はい。ちょっと便利な考え方であるエフェクチュエーションってことですけど。だから、リソースを生かしてVUCA時代を。VUCA時代っていわれてるんだけど、ちょっとVUCAの意識、認識、認知が早かったから、多分、俺の場合。もう起業したときからVUCAなわけよ。もう10年先、こういう未来になっていきますよっていう、マイクロソフトだとか、いわゆる今GAFAといわれてる人たちが、未来のビジョンみたいなやつを動画で見せてくれてたりとかしてたからさ、公開して。ドローンがもう飛びまくるようになるとかさ。ナノマシンが血液を巡って病気を治してくれるとか、これから起こり得るやつなんだけど。そういうふうになっていったら、今の文化の価値観と全然違ってくるわけじゃん。だから、もう既にVUCAとしての認知が早かったから、俺的には手持ちのリソース、じゃあ、自分なりにできるだろって。起業家の人たちって、やっぱり自分が何ができるって、スキルを売っていくが先じゃん。できることを考えて。だから、ここで言う多分エフェクチュエーションで前進していくのって、起業家ってもうみんな当たり前にやってる話だから。要はそれをどうやって、だからアントレプレナーシップなんだね。起業家精神をどうやって、それを問うてきてない人に落とし込んでいくのかっていう。全員が全員で、部署単位とか社員がエフェクチュエーションで考えれるようになってくると、想定外のことが起こったときとかでもストップしないし、ネガティブになることもないしみたいな。エフェクチュエーションの考え方を落とし込んでいくことが大事なのかなと思うんだよ。それをどうやったらそういう体制を敷いていけれるか。自分だけ前進しててもいかんわけだから。みんなで前進しなあかんもんね。

毛受

そうですね。やっぱりコーゼーションしかないと、本当にわからなくなる。確実性って書いてあるんですけども、逆に不確実なんじゃないかなと思っていて。昔、私も、本当に数年前に女性起業塾みたいなところに行って起業の勉強をするときに、やっぱり10年後の計算までするんですよ。この売り上げがこう、まず立てて。そうなってくると、だんだん何してるのかわからなくなってくるんですね。何のためにこれをやってるのか。これを起業塾の先生に見せるためにやってるのかとか。実際に自分で落とし込めてないなってことに気づいて、まあ一歩一歩だよなっていうところに気づいたんですよね。だからやっぱり、企業の中にいる方たちも、このエフェクチュエーションの考え方っていうのを取り入れないといけないっていうのは、一歩進まないとその10はないんでっていうので、一個一個。原先生がおっしゃってたように、失敗を恐れるっていうことがあると、やっぱり難しくなってくると思うので、失敗はないと。失敗は概念だから。なので、こっちから見たら失敗かもしれないけど、こっちから見たら、それって一つの成長の一歩だよねっていうことにもなるので。その考え方、すごく、コーゼーションありきだったときが結構長かったんじゃないかなと思うんですよ。まず目標を立ててとか、数値を立ててとか、それに落とし込んでやっていくだけだと、動けなくなる人も多いんじゃないかなと思いますね。

佐藤

コーゼーションで考える人って、みんなコーゼーションで考えるの？

原

いや、私は、普通だとコーゼーションの中にエフェクチュエーションが入りながらやっていくと思うんですよね。だってぶち当たるでしょ、想定としては。大体エフェクチュエーションで始まって、途中でコーゼーションが入って、進めるんだけどぶち当たるから、もう一遍エフェクチュエーションをやるじゃないですか。という繰り返しなのかなと思ってるんですけどね。だって、修正はずっと入っていくもんね。

佐藤

それはエフェクチュエーションの質が違うってこと？だって、単純にただPDCAって言っちゃえば終わりじゃん。

井戸

エフェクチュエーションもってことですか。

佐藤

そうそう。でも、本当はリソースを持って、あらゆる可能性を考えて、これとこれをやったら、混ぜたらおもろいんじゃね？とかさ。そういうのがエフェクチュエーションなわけよ。

久田

もっとクリエイティブ。

佐藤

もうちょっとクリエイティブっていうか、ビジョンありきの話なんだね。それをやらなきゃいけないから、それやってみてでやってみました。こういう結果が出ました。じゃあ、次こうでしょみたいな、仮説と実証で階段を、はしごを上っていくだけじゃなくて。

原

もっと広がるよね。

佐藤

うん。違うんだよね。

毛受

可能性が広がっていく、

佐藤

持ってるリソースが何なのかっていうのが重要なんだよね。

原

一番最初の掘り下げの部分が、自分が何者なのかとか、何ができるか。そこが一番肝な部分だと思うんですよ。あそこがきちんとしてないと、何の可能性があるのかっていうのが、どんどん広がりが持てなくなっちゃうので、そこが一番、肝だと思うし、あそこがずれると全部ずれる気がするんですよね。

久田

仮定がもう全部間違っちゃう。

原

そうそう。仮定って結局仮定なので、ずれるのは当たり前なんだよね。だから、そこのところを、正しい正解は何？みたいなのを探すのは違うと思ってて。

村上

確かに。先生がおっしゃってたみたいに、一番初めに自分は何者か、何ができるかっていうのをとことん深く掘り下げたあとで、そこで初めて出てみて、出る中でも出会って、また広がっていきますよね、自分のリソースが。もう開拓していくような感じですよね。もうどんどん広がって、ばーって。裾のも、自分の土台の部分も広げていってっていう。

佐藤

じゃあ、VUCA時代の前進の仕方っていうと、リソースを生かしてっていうか。やっぱりリソースを生かして、また次のリソースを作っていくことなんだね。

原

そうでしょうね。

久田

どんどん広げていく。

佐藤

リソースをドライブしていくことだよね。

原

そうだと思う。

佐藤

答え出た？

原

出た。

佐藤

だから、大切なのって多分、効果のところにエフェクトで、今、話の流れとして向かってるけど、これは違うと思うんだわ。エフェクチュエーションの最初の定義のところも重要なんだ。重要だから、こうやって最初に言ってると思うんだけど。やっぱりリソースをどういうふうにするかっていうことに着目しとるほうなんだよね。

原

そうだよね。そっちのほうが重要だよね。あくまでもそのあとは手段でしかないからね。

佐藤

そう。だから、先生が言われたやつは、とりあえずやってみなよのとりあえずで、やらなきゃいけない状況下だとか、そういう話。で、リターンが返ってきたことに対しての話だけじゃん。だけど、エフェクチュエーションの考え方って、そもそもリソースを見改めたときに手段が変わる可能性があるじゃん。とりあえずやってみようは、Aでやる予定のやつが、Xかもしれないし、Vかもしれんわけじゃん。全然違うってことに、

原

違うものになる。そこはある。

佐藤

そうなんだよね。だから、例えばメンバーに外国人がいましたとか。うちの国でもやったら、もしかしたらいいんじゃね？とか、例えばインドネシアでやったらうまくいったとか。それがエフェクチュエーションだよね。

村上

視野を広げる感じですよね。この目的だからこれを動かすとかじゃなくて、動いてみた結果で、広がったから、じゃあ、こっちのほうがいいよねっていう、目的、初めに考えてたのと違う方向に出たりもする。

原

要は何かっていうと、何者かっていうところが、大体みんな、僕たちはこれをやるのが仕事ですみたいな考え方で持ってるのが大体スタートで、凝り固まってるもんだから。

久田

製造業とか特に強いですね。もうこれを作ってる。

毛受

やっぱりそこじゃないですか。皆さん起業家の頭があるので、これは当たり前だよね、リソースを動かすのは当たり前だよねっていう感じでわかるんですけれども、それが、企業で落としていったときに、ここの考え方を持ってない方が多いと思うんですよ。

佐藤

持ってないんだよね、多分。

原

持ってない。

佐藤

近しいことはやってんだけどね。

毛受

やるべきことをくださいみたいな。それに自分が頑張りますっていうことにもなってくるから。それはすごくいいことなんですけども。じゃあ、自分は何者で、リソースをどうこの会社で生かそうって考えてる方のほうが少ないんじゃないかな。

久田

絶対少ない。今日ちょっとエフェクチュエーションが強いんだけど。

毛受

エフェクチュエーション。

一同

（笑）

久田

面々がね。

毛受

やっぱり自分で何かやるには、ここじゃないと。

久田

切り開いてる方々が多いから、そっち？こういうことねってなりがちですけど、なかなか難しいとは思う。

原

そう。特に中小企業だと、トップダウンで命令を受けてやるのがもう前提なので、やっぱりその習慣がなかったりするんですよね。

佐藤

だから、うちの企業の強みだとか、そういうものは何？っていうのを、社員が理解してなきゃだめなの。

久田

ああ、そういうことか。

佐藤

そこの話なのよ。

久田

持ってるものをちゃんと理解できる。リソースだとか。

佐藤

そうそう。だから、結局この何とかさんが作った理論じゃん。これを広く広めると。何でかっていうと、VUCA時代で変化があれだから。これもエフェクチュエーション的に、成功した起業家たちのマインドを落とし込めたら、その落とし込むための考え方のフレームワークって何だろうが、このエフェクチュエーションなの。だから、結局、社員を経営者にするっていうアントレプレナーシップを育てる一貫の一つとして、考え方の一つがエフェクチュエーションだって話だから。だから、自分のリソースって何だろう？って考えだすと、また違うんだよね。それは、君のプロジェクトの話だから。

毛受

企業としてのね。

佐藤

そう。リソースっていうのは会社としてあるものっていうのを共有していく必要があるんだね、ちゃんと。経営者のように会社のアセットをどう使うかっていうのを考えていくことは、社員として多分必要なんだよね。

毛受

そうですね。すごくそう思いました。

佐藤

それを、例えば比叡山でこれをやったら何が起こるのかっていう、そのあと得られるリソースは何？とか。比叡山でメタバースをやったとか、ファッションショーをオンラインライブでやったとかいう実績だよねの話になるじゃん。じゃあ、それを使ってまたこういうふうになっていったらどうなる？っていうさ。展示会に持っていったらどうなる？とか。じゃあ、これで海外向けのプレスリリースを作って、英語で世界中に発信したらどうなる？とか。こういうのがエフェクチュエーションをしていってるんだよね。

毛受

さっきの流れがこれですよね。これが大きくなっていくから、やっぱり点ではなく線で動いていくっていうこと。

佐藤

線っていうか円っていうか。

毛受

円というか。そうですよね。

佐藤

それでやったことによって、どんな人と出会えるかが、また見えるじゃん。やってみて初めてそこで反応する事象が起きて、それに対して反応して、向こうから連絡がきたりとか、出会う人が現れるわけだから。だから、エフェクチュエーションしてる。それを、お客さんからこういう声をもらいましたとか、こういう人と出会って、こういうことがありましたっていうのも、それすらも情報としてのリソースじゃん。情報も今の時代、リソースだから。だから、それもちゃんと、そういう事実があったなら、同じ系の人にアプローチしたら、こういうまた評価が得られて、それが今度は、ただのコメントからムーブメントになるんじゃね？とか、仕掛けていけんじゃね？っていうのが、エフェクチュエーションになってくる、考え方としては。

原

だから、回すっていうよりも、広げていく感じのイメージなんだよね、本来であればね。この効果自体がさ。

佐藤

そうなんだよ。こないだも、変な話、思ったのは、ふっとシャワーを浴びてて、ぱっと思ったのは、そういえば、うちの社員のメールの署名のところに全部、毎週の最新のアカデミアの回をぽんっと載せていけば、再生回数が増えるんじゃね？とか。で、BtoBで狙ってやってるから、結局一緒じゃんね。あれ？これ、適切なターゲットに当たるんじゃね？みたいな。Gmeil見てて、めちゃくちゃメール飛び交ってんなって。それも効果を考えて。だけど、逆の効果も考えるじゃん。どうなるのかっていうのを。メールを広告みたいにしやがってみたいな（笑）。

一同

（笑）

佐藤

アテンションエコノミーにしやがって（笑）。

原

責任持てって言われちゃうからね。

佐藤

そう。責任持てみたいになるじゃん。でも、それをやることによって、また別の視点を持つと、社員も自分の署名についてるから、今週こういうことやってたんだみたいな。聞かれたらまずいから、ちょっと見とこうかって。で、このエフェクチュエーションの回を知って、エフェクチュエーションってこうなんですよみたいな、お客さんとあとでしゃべれるとか。だから、エフェクチュエーションをやるときの可能性を広げていくときに、多分いろんな視点から見て、可能性というものを作っていくことが、多分。その中で、じゃあ、それ面白そうだからやってみるかが、多分重要なんだよね。

毛受

そうですね。結構豊かな人生ってこれかなと思います。エフェクチュエーション。人生って考えるときに、これになりたいんだって言って向かうのもいいんですけども、こういう出会いとかご縁とかを広げていくっていう、わくわくもあるじゃないですか。よく考えたら、あのときこうしたからこれになってるんだなっていうことだと思うんですよ、人生って。そうやって考えると、豊かな人生っていうか、わくわくする人生のような気がします、エフェクチュエーションっていうのが。

村上

確かにそうですね。レールを敷かれたの逆ですもんね。

毛受

逆ですね。レールを敷かれたではないと思う。

佐藤

なるほど。わくわく感。

毛受

だから、わくわく感を持って仕事をする。それが個人でも会社員でも。そうすると、結構うまくいくんじゃないかなと。

佐藤

確かにわくわくするときってビジョンを見てるわけだし、何かしらそこで可能性が見えてるわけだよね。じゃあ、それでいきますか。何かもう最近、毛受さんにソリューションを出してもらってる。

井戸

毛受さんがまとめてくださる。ありがとうございます。

一同

（笑）

毛受

いいえ。

佐藤

はい。では、本日のソリューションはこちらです。わくわくをリソース化しよう。だから、会社のみんなのわくわくを、それすらもリソースにしていって、こういうことをしたらわくわくするよねみたいな。うちのこれがこうなって、こうふうになったらさみたいなのが。でも、実現できないことが多いから。でも、それは実現できないよね、絵空事だよねじゃなくて、それを一旦置いとくのよ。

井戸

あきらめるんじゃなくて、棚に置いておく。

佐藤

そう。資産化しとくのよ。それがどっかのタイミングで、あのわくわく使えるなみたいな。このケースがあのわくわく使えるじゃんみたいな。ってしていくと、不確かなものの中にわくわくだけは、わくわくしたっていうその事実があるわけだから、その可能性のビジョンとして。それが計算できるようになってくるのかもしれないね。

村上

確かにわくわくって直感ですもんね。何だか面白そう、何だか面白そう、何かよくわかんないけどわくわくするっていう、それこそ人間にしかないわくわくの部分ですよね。

佐藤

すばらしい。AIはできないから、それこそ人間の価値ですよ。わくわくが売れる時代になるかも。

原

すばらしい。

佐藤

ありがとうございました。どうでした？エフェクチュエーションは。

原

これは、でも、今の最後の答え、解決策って、組織を強くしていく発想だと思うんですよ。働いてる人のエンゲージメントも高めるし、会社に対する忠誠心も高めやすい要素になるから、なおのこと活用しやすいんじゃないのかなというのは思いましたね。

佐藤

確かにね。ビジョンがなければ、いる理由がないし。ビジョンがない人もいるのか。

井戸

まあ、いると思います。

佐藤

だけど、わくわくすることないんだよねみたいな、そういう人もいるか。

井戸

いますけど。でも、仕事で、職場でみんながわくわくしてると、やっぱり釣られるんで。職場がわくわくしてるってすごくいいと思いますよ。

佐藤

熱量がね。それすらも、またその状態もリソースになるもんね。熱量があるしっていうのがあるから、だったら実現できるわってなるし。そのわくわくいいけど、今の熱量だとできんわっていう。すべてをリソースで考えていくと、それをエフェクチュエーションしていけれるっていう。すごいね、これ。どんどんこの、何ていうの、机上の空論のいいバージョンみたいな。ビジョンマップっていうかさ。

井戸

今もうわくわくしてるもん、多分ここが。

一同

（笑）

毛受

わくわくって言葉がすごいですね。わくわくしちゃうんで（笑）。

佐藤

ありがとうございました。

井戸

すてきな回でした。次回以降の放送はこちらのとおりとなっています。来週も木曜日の夜10時にお会いしましょう。また次回もお楽しみに。

佐藤

最後までご視聴ありがとうございました。さよなら。